硲 俊之(ハザマ トシユキ)

2020/09/08


社員を育てる経営者の視点


最近では、コロナの影響などによる景気の先行き不安のため、採用に消極的になっている経営者が増えています。今までのように採用すれば仕事があるという会社もあれば、少し仕事が減ってきたので、当分の間は採用を控えたいという会社もあります。このようなとき、成功する経営者は何をしているのか?どういう手を打っているのかを知りたいという質問が増えています。

会社として頭が痛いのは過剰な反応をして、会社の問題点や矛盾点を指摘する人もいますので、やはり事前に根回しておく必要があります。急激な変化に対応するのは大変かもしれませんが、やはり上手に時流適応していくことが生き残るために必要です。

景気が良くて仕事が多いときに忙しくて出来なかったことや後回しにしていたことを、今回のような景気が低下して時間にも余裕がもてるときにこそ、しっかりと内部を充実させていくようにしています。組織上のルールの整備や評価の見直しなど、忙しくて後回しになっていると、やがて社員から不満が出てきたり、ルールを守らないのでトラブルが増えてきたりします。これを「成長の壁」と言って、ある程度のところで会社が伸びると、今まで順調だったのが、急にブレーキがかかるのです。成功している経営者は、そうなることを先に見越しているので、内部充実をしっかり見直すようにしています。

このように時間の使い方が、好景気は攻めていくためにマーケティングを強化して売上を伸ばそうとします。景気後退のときは内部を充実させるためにマネジメントを強化していくという風に、バランスよく経営に取り組まれています。やはり、今は、大変なので少し様子を見ようとしている「守る姿勢の経営者」と「攻めていく経営者」では、考え方の違いもそうですが、やっている行動が違うので、景気が回復しだすと一気に差をつけられるのです。

今回のコロナの影響で、一気に差をつけるチャンスを逃さないためにも、マネジメント強化として「報告・連絡・相談」からスタートさせる会社が多いです。忙しい時は、なんとなく回っていたけれど、今のように少し時間に余裕が出来てくると、今までのコミュニケーショ ンの問題点が見ていきます。「若い人同士のコミュニケーションが少ない」「幹部やベテランと若手のコミュニケーションのギャップがある」それ以上に頭が痛いのが「幹部同士がお互いに情報共有していない」という声です。その結果、ミスをしたりクレームが増えたりしますので、コミュニケ―ションの見直しに取り組む会社が増えています。

「報告・連絡・相談」の中で「報告」は非常に大切です。「お客様のニーズの変化を報告する」「お客様の買い方の変化を報告する」「お客様が買い控えしている様子を報告する」など、現場の情報を積極的に吸い上げる事で、経営者は次の一手を打つことが出来ます。反対に報告が無いと経営者が自分で情報を集めなければならないため、そのための時間が必要になるので、ますます時間が足らなくなります。成功する経営者は「意思決定」だけに専念しています。情報は幹部がとりまとめて整理し、経営者に報告しているので、意思決定のスピードが速く、今回のような変化にも対応しやすいです。残念ながら、経営者が情報収集からその対応までを全部やっていると時間が足りませんし、変化に対しても対応が遅れがちになり、その結果、チャンスを逃しやすくなります。

報告連絡相談も「今までは、なんとなく回っていたけれど、最近はトラブルが増えている」という会社を見ますと、個人的な自己犠牲の上に回っていることが多いです。テキパキ仕事をする人は「よく気がつく」「よく周りを見ている」「よく考える」ために、報告連絡相談が無くても、自分で考えて判断が出来ます。仕事ができる人ほど「自分が頑張ればよい」「なんとか自分がカバーすれば上手くいく」「任せるより自分がやった方が早い」など、自分で頑張ってカバーします。その頑張る人にしわ寄せがきている場合があり、それをフォローする人が育っていないため、いつまでたっても忙しい人は忙しい状態になりがちです。その結果、仕事量が多すぎる人と少ない人との差が出てきて、イライラしやすくて社内の雰囲気が悪くなりトラブルになるのです。

ある経営者は「仕事が少ないときにやること」を事前に決めています。ヒマですることが無いと、ついおしゃべりタイムになりやすいのですが、忙しいときには出来なかったこと、後回しにしていたことなど、時間が空いたときにする仕事を準備しているので、おしゃべりタイムにはなりません。またヒマになると緊張感も低下するのでミスやトラブルも増えてきますので「窓ふき」「書類の破棄」「机のレイアウト変更」「満足度調査」「モニター会」「お客様へのお礼のお手紙」など、少しの時間でも出来ることや1日かけて出来ることなどを事前に何をするのかを決めておくことで、常に緊張感のある状態を維持できます。豊臣秀吉も備中高松城の水攻めのとき、敵の降参を待っている間、ヒマで戦意が低下しないように、常に穴掘りの作業を命じて、待っている兵士たちをヒマにさせなかったと言われています。

今回のコロナで、お客様が少なくなった会社や、元通りに回復した会社もありますが、これ から第二波、第三波の準備を今からしておくことが大切です。そのためにも「今やるべきこと」「未来に備えてやるべきこと」を整理しておくことをお勧めします。その時に何をするかは今からでも準備ができますので、今のうちに手を打っておきましょう。


以上

リーダーシップ集中研修

2020/07/21


社員を育てる経営者の視点


最近、よく問い合わせのあるのが「これからの社員の育成」です。コロナの影響で今年の新入社員は4月から、いきなり自宅待機やソーシャルディスタンスの対応など、仕事のスタイルが大きく変わったので、新入社員の方々は仕事を覚えるのが大変そうです。このまま、しっかりとした仕事の土台が出来ずに入社2年目を向かえると、来年度の新入社員との格差が広がっていくことが予想できます。また既存社員も仕事の進め方が手探り状態なので、部下を指導することも自信を持ちにくいです。頭が痛いのは自分自身にも気持ちに余裕が無いので部下の育成が後回しになります。このように育成が後回しになると予想されるのがクレームやトラブルです。商品知識不足で間違った説明をしたり、些細なことからコミュニケ―ションのトラブルになったり、やるべきことがやっていなかったり、問題を放置していたりなど、そのようなことが何度か発生すると会社の信用低下にもつながります。

とくに若い人は自分に自信が無いと指示待ちになり、積極的に行動をしようとはしません。商品知識不足や対応スキル不足の場合、自信の無い態度をとってしまいがちなので相手にも不信感を持たれやすくなります。今回のようなコロナで十分な教育を受けていないと、積極性に欠けたり、やる気が低下したり、ミスして怒られると自信を無くして辞めていくこともあります。そうならないためにも育成の見直しや評価の方法を見直す会社も増えてきています。

まず、最初にやるべきことが評価制度の見直しです。ポイントは「売上ダウン・給与原資ダウン」の場合の給与の支払い方の見直しです。コロナの影響で売上利益が下がり、給与原資が不足している場合に、これまでの評価制度で対応するなら、去年よりも頑張ったのにもかかわらず、年収がダウンする場合もあります。やる気がある人ほど不満が高まり辞めていく可能性も予想できますので、今から給与の支払い方の見直しを行い、今年の支払い方針を説明し、納得してもらうように根回しをしておくことです。特に注意点は「雇用は守る」「コロナに対応した組織に切り替える」「新しい利益の柱を作っていく」など、早い目に方針を明確にして、対策を考えることです。ここで大切なのはコロナをきっかけに「利益が残る会社」に変えることです。コロナの影響を受けて、売上ダウンになりやすくなりましたが、当分のあいだ売上拡大の方向は難しいので、それよりも今までの業務内容を見直し、もっと効率的な仕事に取組み、利益率改善に取り組んでいくことの方が現実的です。具体的には利益に直結している「人件費の見直し」「仕入の見直し」「業務効率の見直し」です。そうすることにより利益率を改善して、給与原資の確保をしていきます。

特に注意してほしいのが「結果に対して給与を支払う」という結果重視の評価制度です。とくに若い人は知識や経験が不足していますし、今回のようなコロナの影響で結果も出にくい状態です。また良いお客様は先輩がフォローしている場合が多いので、なかなか思うように結果が出ない状態です。頑張って努力しても上手くいかない状態が続くと自信も持ちにくくなり、失敗を恐れて自分から積極的にやろうともしません。また仕事の役割分担が明確でないと先輩から雑用を頼まれたり、売上利益に直結しない仕事を与えられたりすることもあるので、要領の悪い人だと面倒な仕事ばかりしています。評価制度で業務範囲を明確にしておくことで「何を行動すれば評価されるのか」「何を求められているのか」「どのレベルまで必要なのか」を理解できますので、しっかりと評価制度で役割分担を作っておくことです。このように今のうちに評価制度を見直して安心して働ける会社にすることで定着率も高まります。

評価制度を見直したあとに、育成の見直しをします。もともと働き方改革で終業後に残ってまで仕事をしにくくなっているので、就業時間中の育成時間の確保も非常に難しくなってきています。そのため、自分一人でも学習できる「業務マニュアル」を事前に準備しておき、自宅待機時など自分でマスターしてもらうことです。大切なことは「これを見ておけ」「これを読んでおけ」では、今の若い人はついていけなので、マニュアルの内容をイラストなどでわかりやすく、そして映像などにすることで学習が可能となります。

そもそもマニュアルがあっても、古かったり、現状とは違ったりする場合もあるので、マニュアルを毎年見直していくことも大切です。また、見直すタイミングで「業務の改善」「作業効率の見直し」などを検討していきます。お客様の変化や市場環境の変化など、しっかりと現状に合ったマニュアルを作ることで、若手の育成を効率化していきます。今までは先輩から教えてもらったり、先輩の後ろ姿から学んだり、先輩のやり方をマスターする場合がほとんどでした。この問題点は先輩のやり方が会社の方向性とズレている場合でも、後輩がそのまま真似してしまうことです。それを防ぐためにも業務マニュアルを作成し、マニュアルを見ながら指導していくことです。そうすることで仕事の進め方も標準化できるので会社全体が一体化し、仕事の早期育成が出来るようになります。

このように考えると、コロナの影響で、会社の業務を見直すキッカケになるかもしれません。 もっと効率の良い仕事をすることで利益率を改善し、給料原資の確保を、今から準備しておきましょう。ピンチはチャンスです。


以上

リーダーシップ集中研修

2020/06/02


社員を育てる経営者の視点


コロナの影響が長引く中で、解除後でも、毎日会社に出社するのではなく、出社と在宅勤務を交代制で仕事をする会社も増えてきます。また営業方法の見直しなどすることに伴い、出勤日数が週5日で1日8時間労働から、週4日で1日10時間労働など、なるべく出勤日数を減らして外出しないような勤務状況に変えていく会社もあります。このように会社の勤務形態などの制度を見直し、世の中の流れに合わせて変えていく必要があるのですが、それに対応する社員の柔軟性が問われてきます。

会社として頭が痛いのは過剰な反応をして、会社の問題点や矛盾点を指摘する人もいますので、やはり事前に根回しておく必要があります。急激な変化に対応するのは大変かもしれませんが、やはり上手に時流適応していくことが生き残るために必要です。

案外、ベテランほど素直に対応してくれます。やはりバブル崩壊や阪神淡路大震災、リーマンショックなど、何回かの大変化の経験があるので環境に順応しやすく、「変化はチャンス」と考えて、次の手を打つことが出来ます。反対に、自分に自信や特殊スキルが無い人ほど、不安になりマイナス思考の傾向になりやすく、先行きの心配が増えるとメンタル不調にもなりやすいため、特にケアしていくことが必要です。また、ついイライラして怒ってしまい、メンタル不調で退職されるとパワハラになることもありますので、これからは部下を指導する上でもコミュニケーションスキルを変えていく必要があります。

今回のコロナの影響で、業務量が増える中で、社員の管理が非常に個別対応していく必要が出てきましたので、管理職の方の負荷が多くて大変になってきています。特に、部下の指導に対して、今までは目の前に部下がいるので、コミュニケ―ションも取りやすく、仕事の状況が把握しやすかったのですが、在宅勤務となると、部下とコミュニケ―ションが上手に取れる上司と取れない上司に分かれてきています。今までは問題とならなかったコミュニケ―ションスキルやマネジメントスキルに差が出てきています。やはり部下を持つ多くの方が、在宅勤務での問題として「部下の管理方法がわからな」「評価が出来ない」「育成が出来ない」など悩んでいますが、これといった研修も無く、各自に任せているため、会社の業績にも差が出てきます。

これから在宅勤務が当たり前の時代になると求められるのが部下の管理スキルも大切ですが、それ以上に幹部の方が「課題発見スキル」と「問題解決能スキル」を高めていくことです。今のような状況の中で「自分が何をすべきか」「何を求められているか」など自分で課題を見つけて、そして自分で仮説を作っていくスキルが重要になってきます。例えば、会社の顧客が求めているものを提供するにしても、「コロナ解除直後」と「コロナ再発時」「コロナ終息時」では、それぞれの段階においいて求められるニースが違いますので、事前に課題を整理しておき、対応策を考えておくことで、ピンチをチャンスに変えていくことが出来ます。

実際に、コロナ解除直後は開放感があって消費は一時的に伸びますが、コロナ再発の可能性が高いので、これからは生活防衛の準備にも入っていきます。そうなってくるとリーマンショックの時のように価格破壊がおこりやすくなり、その時に伸びたのはマクドナルドや吉野家など昼食が500円のワンコインで食べられる業界でした。このような仮説を考えていくと、今から準備しておくことは低単価で回転率の高い企画商品の開発です。おそらくコンビニなどが弁当やおにぎりを強化していくと思いますので、中途半端に昼食を提供しているお店は淘汰されるかと思います。みなさんの業界でも低単価で回転率の高い商品が何なのかを調べておいて、それを強化しておくことでピンチをチャンスに変えることが出来ます。このように自分で課題を見つけ、そして問題を解決していくスキルを管理職が身につけておかなければなりません。そうしておかないと「誰かが考えてくれる」とか「言われたことをするだけ」など、受け身の管理職の方が増えてピンチが本当のピンチになります。

会社として、今から準備しておくことが、このような自分で考えて行動する幹部を育てておくことです。さらにリクルーティングを強化して優秀な社員を確保することも大切です。どちらにせよこれからは人材戦略が経営の重要なテーマになってきますので、今から、どのような人材を確保するのか、育てておくのか、活躍させるのか、などピンチをチャンスに変えられるように行動してください。また「これからの人材戦略」のご相談や「幹部や社員育成の出張研修」などの対応も出来ますので、お気軽に弊社までご相談ください。


以上

リーダーシップ集中研修

2020/04/14


社員を育てる経営者の視点


コロナの影響で大変なのが新入社員の教育です。
サービス業も製造業も、今までの新入社員の教育は先輩や上司について現場で一緒に学ぶOJTが主体でした。いわゆる「見て覚える」「聞いて真似る」スタイルの教育のやり方がほとんどでしたが、今回のコロナの影響で在宅勤務やお店を休業させる会社も多くなり、今までのやり方では難しくなってきています。
とくに社会人経験が無い新入社員にとって、最初の社員教育で会社に対するロイヤルティや仕事に対するスタンスなどが植えつけられますので、これからの長い人生における第一歩が非常に重要になってきます。
教育する時間が減ると、報告連絡相談や仕事の段取りなど、社会人として当たり前のことをトレーニングする機会も少なくなるので、チームワークにも影響が出てきます。
スポーツでも練習を1日休むと、勘を取り戻すのに3~4日かかると言われており、サービス品質も一度下がると、また元の状態のレベルまで上げるのに時間がかかります。
このような状況を踏まえて、社員研修も見直す必要が出てきています。最初の教育を通じて同期同士の仲間意識が高まり、頑張ろうとするモチベーションも生まれてくるものですが、社員の質や、やる気を下げないためにも、こういう時にこそ社員のレベルを見直すためのトレーニングや研修をしておくことです。
船井総研では「出張社員研修」のメニューが多くあります。そういう研修を上手に活用して社員のモチベーションを下がらないように準備しておくことが大切です。
なお雇用調整助成金には研修も対象になっていて補助が出ますので上手に活用してください。

今回のコロナの影響で、このままでは研修する期間も短縮されたり、現場でのトレーニングもお客様が少ない中でやるため、今年の新入社員の教育レベルが下がるだけでなく、現場のレベルも低下していきます。
特に現場での経験が少ない場合や、早期閉店や休業などで現場に出る機会が減るとサービスレベルは下がりやすくなります。
今までなら仕事で分からないことがあっても、上司や先輩が近くにいるので、すぐ聞いたり、手本を示してくれたり、また先輩がフォローしてくれたりしますが、在宅勤務や現場が休業などになれば接する機会が減るので、わからないことがあっても自分で調べたり、考えなくてはなりません。
かなり自立した社員でないと自分で問題意識を持って調べたり、考えたりすることはしませんので、これからは自分で考えて行動することができる自立する社員教育に切り替えていく必要があります。

自立する社員にとって必要なことは「何のために働くのか」という、働くことの動機付けです。「お金のため」「家族を養うため」では、もっと給料がもらえる会社に転職します。「人間関係が良いから」では、配置転換や組織変更など、居心地の良い人間関係が変われば辞めていきます。
大切なことは「自分の使命」や「自分の役割」に気づき、自分の居場所を見つけることです。
自分の長所や強みが活かせるような居場所を見つけることにより、仕事が「天職」となります。そうすれば働くこともワクワクするので、もっと前向きに頑張ろうという成長意欲が高まっていきます。そういう環境であれば自分で考えたり、調べたり、行動するように自立していくのです。

また、心配なのは会社の仲間と話す機会や接することが減るので、会社に対するロイヤルティが下がりやすい状態になっています。
分からないことや気になることがあると人は不安を感じやすく、過敏な状態になり心のバランスを崩したりします。本来なら、すぐに質問が出来たり、誰かが話しているのを聞いたり、同じような悩みを話したりすることで、心の不安が解消できます。
しかし、不安な状態が長引くと自律神経に影響を与えるので、疲れやすくなったり、イライラしたり、マイナスなことを考やすくなるので、会社のことについてもマイナス情報に敏感になり、悪い方に考えたりします。
「会社が新しく取り組んでいること」や「今回の対策について」「今後の見通し」など、不安や心配を取り除くために、今まで以上に会社からの情報発信が求められます。かつて船井総研では2008年のリーマンショックのとき、その当時の社長である小山さんが「給料は保証する」「誰も辞めさせない」と宣言しました。それを聞いて社員の皆さんが非常に安心したのを覚えています。
やはり大切なことは「売上を守る」こと以上に「社員を守る」ことを早く、社長がダイレクトに社員に伝えることです。そうすることで、苦しいときを乗り越えていこうと一致団結することができます。
会社が苦しいときこそ社員の結束力を高めるときです。それでなくても社員は「解雇されるのでは」「給料が下がるのでは」「会社が倒産するのでは」と不安な状態になっています。こういうときこそプラス発想で、前向きに気持ちを切り替えて、アイデアを出し合い行動する会社こそ、次のステップに行くことが出来ます。


以上

リーダーシップ集中研修

2020/02/25


社員を育てる経営者の視点

最近、チェーン店やフランチャイズ加盟店の店長クラスや幹部の方々が私のセミナーに参加されることが多くなりました。
今までに無かった傾向ですが、その理由を聞いてみると、社内で人を育てる時間の確保が難しくて、育成のための余裕が無いそうなので外部の研修に参加させ、スキルをマスターさせた方が手っ取り早いそうです。
つまり基本的な仕事スキルは外部に任せても大丈夫なのでアウトソーシングをし、自社では専門スキルだけを教えるようにすれば、全部を一から教えるよりも教育時間の短縮が出来ます。
生産性を高めるという意味においては、仕事を時間内に終われるように仕事自体のスピードをアップさせる事だけでなく、それよりも有限な経営資源である時間を使って「何をしないか」「何を任せるか」など、得意分野に集中して、苦手なことや時間のかかることはアウトソーシングなどで外注化をした方が生産性も高まりやすくなります。
特に人の育成は一人前に育つまでは時間がかかります。育つまでの間は仕事のアウトプットの生産性も低く、教育を担当する上司も、基本的なことを教えたり、ミスしないように注意したりしなければならないので負担がかかります。
また上司によっては部下育成が苦手で、そのまま放置放任したり、育て方が「見て盗め」「自分で覚えろ」などの場合もありますので、その結果、部下の育成にバラつきが出てしまい、習得できたレベルが統一できていないので仲間同士でもミスが多くなりやすくなります。

会社としても、管理職だからと言って、部下をしっかり育てるのが当たり前と思わず、上司によって得手不得手があることを認識して、部下育成を任せた方が良いかどうかを判断してから任せた方が、部下を上手く育てることが出来ます。上司といえども現場のことについては詳しくても、部下育成については得意とは限りません。また教え方も自己流かもしれません。かつて自分が教えてもらったときの経験や自分が上手くいったことなどの我流のやり方を教えたりしがちです。また、その部下のタイプや得手不得手を考慮して教えているかどうかわかりません。昔のやり方で「見て盗め」「自分で覚えろ」「もっとやる気を出せ」などの教育だと辞めてしまいます。最近では、厳しく接するとパワハラと言われることもあります。そのため、部下を持つ上司が自己流にならない育て方を事前に学んでおくことや、パワハラにならない指導法を学んでおくことで、自信を持って指導することができます。

部下育成に上手くいっているケースでは、部下を持たせる前に部下育成のスキルを上司に学ばせておくことです。例えば、部下の褒め方なども自己流だと、なかなか褒めることはしません。頭が痛いのは、褒める言葉が出てこないので、褒めていると言っても褒める言葉がワンパターンになってしまいやすいので、部下からも見透かされてしまいがちです。また褒めるタイミングを外している場合が多く、部下としても褒められてもモチベーションが上がりにくいです。そもそも上司自身が褒めてもらった経験が少ないため、褒めることに抵抗があったり、恥ずかしかったり、何か裏があるのではと思われないかと気にしたりします。

部下を褒める簡単な方法は、褒めるところを10個くらい見つけておくことです。最初から褒める言葉を準備しておけば言いやすくなりますし、褒めるタイミングも上手くいきます。部下の欠点を指摘する閻魔帳より、褒めるところを探すホメホメ手帳を作り、日頃から部下の仕事をよく観察しておくことで、褒めることが上達することができます。その結果、部下もやる気がアップして、定着率も上がります。

その他の事例では、お互いに褒めあう環境を作ることで部下のやる気や定着率をアップさせているケースもあります。ホメホメ会議と言って、お互いに良かったことを褒めあいます。通常の会議では、意見を言いにくかったり、詰められたり、怒られたり、緊張したりしているので会議が終わったあとは疲れてしまいがちで、やる気も上がりません。また声の大きい人の意見が通ったり、同じ人ばかり話したり、参加しているけれど何も話さなかったり、会議で決まったことが実行されていなかったり、実行しても結果が出ていなかったりすることが多いです。それよりもホメホメ会議なら、全員が意見を言い合えますし、会議が終わったあとはやる気をアップします。お互いに良い部分を認め合うので、仲間意識が高まり社内の雰囲気も良くなるので定着率もアップします。このように同じ会議に時間を使うのであれば、やる気のアップする方が会社としても生産性が高まります。褒める内容は、業績に連動していなくても、見えないところでコツコツしている方や、縁の下の力持ちの役割をしている方もいるので、そういった方を認めてあげることで社内の雰囲気も良くなります。

このように認めてあげる会社の風土がやる気や定着率をアップさせていきます。部下に教える前に会社の雰囲気を良くした方が部下としても働きやすく、そしてやる気も上がるので結果も出やすくなります。また上司によって教え方もバラバラになりがちですが、会社の雰囲気や居心地が良ければ部下も頑張ってくれますし、何かあれば相談してくれます。大切なことは部下の育成は上司だけが責任を背負うのではなく会社としてもフォロー体制を作っておくことで、上司に対する部下育成への負担を軽くしてあげることです。ぜひ、この機会に、部下育成の見直しをされてはいかがでしょうか。

 

5S

2020/01/07


社員を育てる経営者の視点

ここ数年、社員の採用が難しくなってきています。それよりも経営者にとって頭が痛いのは採用しても、なかなか定着してくれないことです。採用コストも年々上がってきているので定着率を高めていかないと採用コストばかりかかるので会社の利益も減っていきます。それ以上に人が採用できないと新しい展開が出来なくなったり、売上も伸び悩みます。また新しい人が入ってこない状態が続くと、既存社員の方々の年齢だけが上がってくるため、社内の年齢構成がベテランばかりになってしまいます。ベテランの良い部分もありますが、残念ながら問題になってくる部分もあります。一番の問題は10年後にはベテランの方々も定年でいなくなってしまうことになるので、今のうちに人を入れておかないと会社が先細りしてしまいます。最近では、採用してもすぐ辞めたり、せっかく育てて一人前になったのに辞めていくことも多いので採用に積極的になれない経営者の方もいます。そのため採用の前に、本当に人を採用して育てられる環境が整備されているのかどうか。定着させることが出来る環境に整備されているかどうかを一度確認してみることが大切です。弊社の組織診断を活用してみるのも一考です。

採用して定着するのかどうかは、応募者側も採用者側も「実際に働いてみないとわからない」という声です。応募者側は求人数が多いので、会社が合わなければ次に行きやすい環境です。しかし、会社側にとっては、総務人事の担当者が採用ばかりに時間がとられてしまいます。採用コストも必要ですが、それにかかる時間もコストですから、いかに効率よく採用していくのかが会社側に求められます。採用だけに時間がとられると他の仕事も出来なくなりますので、アウトソーソングが出来るところは外注していくことも検討していく必要があります。このように人の問題で頭を痛めている経営者が増えてきています。

定着率を上げるために上手くいっている事例は「職場見学会」です。応募者に会社の雰囲気を感じてもらうために、実際に働く職場を見てもらいます。配属先予定の上司や仲間とも話してもらうことでお互いの相性も確認が出来ます。応募者にとって「仕事についていけるかどうか」「人間関係がうまくやっていけるかどうか」などの不安を抱えながら応募してくるので、事前に不安を解消することで、入社意欲を高めることも出来ます。導入のメリットとしては入社前にお互いの人柄や会社の雰囲気がわかるので入社してからもスムーズに働くことが出来ます。デメリットは短い時間の中で判断するので入ってからミスマッチがおこったり、職場内に入るので機密の情報などの管理を徹底しておくことが必要になります。職場見学会をして良かったケースとして「見学者が来るので職場を整理整頓するようになった」「配属先の方々も受け入れる心構えが事前にできる」「事前に会うことで、上司との人間関係もスムーズになる」などの声も多く、採用してからの定着率もアップしやすくなります。

「メンター&シスター制度」の導入も定着率をアップさせるためには有効です。入社して1年目や2年目の先輩社員が新しく入った方の相談役になることで、入社してからの不安や心配事を即相談できます。特に入社した方は会社のルールや人間関係がわからないので、戸惑いがちです。またわからないことを誰に聞いたらよいのかもわからないので緊張しっぱなしで常に気持ちが不安な状態です。メンター&シスター制度のメリットは、入社したときの緊張も緩和しやすくなり、早いうちに会社に馴染むことも出来ますので定着率も高めることも出来ます。デメリットとしてはメンター&シスターの方々に仕事の負荷がかかる場合もあるので上司がフォローしてあげることが必要になります。導入して良かったケースとして、メンター&シスターの良かったところや助かったところなどを毎月フィードバックしてあげることでモチベーションがアップします。また入社した人も、入社時から真似するモデルが見つかるので頑張りやすくなります。このように早くから後輩の面倒をみさせることで、部下育成の勉強にもなりますし、後輩の成長が自分の成長にもなるので、若手の定着率も高くなります。

採用や定着の問題の解決には正しい答えはありません。試行錯誤の中で自社にピッタリの方法を見つけていくことが大切です。そのためには若手の声を聴いて、働きやすい職場環境の改善をしていくことも大切なことです。そして採用に関して情報を収集すれば良い方法が見つかりますので、ぜひ、積極的に集めてみてはいかがでしょうか?

 

5S

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