硲 俊之(ハザマ トシユキ)

2019/06/11


社員を育てる経営者の視点

最近の相談で多いのが「なかなか幹部社員が育たない」ということです。本来なら会社の将来について考えたり行動したりする時間を多く確保した方が会社は伸びるのですが、現実は幹部として活躍してもらいたい人たちにも、人手不足のため、その穴埋めに現場での仕事をさせてしまっています。人手不足で人が来てくれないので幹部社員本来の仕事よりも、どちらかといえば、現場の作業員としての仕事に多くの時間を奪われています。このままではキャリアを積めず、年齢とともに体力が無くなってくると会社としても扱いが難しくなってきます。

幹部社員を育てるには「会社の数字に強くなること」と「部下の育成スキル」が必要になってきます。数字に興味関心が無いと目標が未達になったり、経費などが増えて利益が下がってきたりします。また部下の育成スキルが無い場合は、部下を一人前に育てられなかったり、部下が辞めていくなどすれば組織が作れなくなりますので、会社の経営計画も予定通りに進まなくなってしまいます。

幹部社員を育てる方法はいくつかあります。社内の現場でスキルや知識を高めたりするOJT方法や、社外のセミナーに参加したりするOFFJT方法もあります。ここで大切なことは「今年は幹部社員を何人育てるのか」「今年の定着率はどうするのか」など、先に育成目標を設定しておくことで、計画的に目標が達成できるようになります。このように会社は幹部社員の人数に業績が連動していきます。

しっかりと幹部社員の育成をしていくことが大切なので、育成のコツをお伝えします。

数字に強くなるためには会社の損益計算書の基本的な事が分かる必要があります。「経費がかかりすぎ」と言われても、人件費なのか、通信費なのか、何の項目が多いのかが分からない場合は、単に経費節減という行動で終わってしまってしまいます。その場合に多い対応ケースがケチケチ作戦です。コピー用紙の裏面をメモ用紙に使ったり、お昼休みには電気をこまめに消したりすること経費を削減しようとします。ただ、そういうことをしだすと社内の活気がなくなるので若手が集まらなくなってしまいます。経費は削減できても若手が集まらないと本末転倒です。そのため経費のどの部分が問題なのかを理解できるのが損益計算書の見方です。利益が出ないのは「原価がかかりすぎなのか」「経費を使いすぎなのか」「競争が厳しくて利益が出にくいのか」など、原因を正しく把握する見方を学ぶことです。とくに利益の出し方を理解することで、部下に対する指示の仕方も変わってきます。単に「頑張れ」と言うのではなく、「ここに無駄がある」「こうすれば利益が出る」という具体的な指示が出来ます。このように部下の能力を個別に把握して指示命令をすることで、無駄のない効率的な結果が出せるようになります。そして的確な指示が出来るとやり直しの無駄がなくなりますので、残業も増えず業務が効率的になります。

数字に強くなるためには社内の業務ルールを守ることも大切です。業務ルールが明文化されていないと、そのときによってコロコロとルールが変わるので不満が溜まりやすくなり辞めていく人も増えてきます。業務ルールを決めるにあたり、すでに決まっているルールを先に明文化するのではなく、まず、そのルール自体が必要かどうか?そのやり方が正しいかどうか?別のルールに変えることが出来ないか?など、ゼロベースで検討してみる必要があります。業務ルールを守ることで意思決定が早くなり、迷ったり悩んだりしている無駄な検討時間も少なくすることも出来ます。そしてルールを守ることで指示したことの確認もチェックしやすくなり、自分で勝手に判断してミスすることも防ぐことが出来ます。よくあるのが自分たちにとって楽な方法でやっている場合です。相手にとって便利かどうか、楽かどうかを考慮せずに自分たちの都合でルールを作っている場合がありますので、この機会に業務ルールの見直しをすることがおススメです。

このように数字に強くなることで会社の体質も強化され利益体質になれます。数字に強くなることで人も育ちます。よく言われるように人財の「財」は「財産の財」というよりも「財務の財」かもしれません。ぜひ、この機会に幹部社員の育成について計画的な育成プランを作ってみてはいかがでしょうか?

 

上司の指示力

2019/05/07


社員を育てる経営者の視点

いよいよ働き方改革がスタートしました。なるべく労働時間内に終われるように段取り良く仕事を進めることが求められます。若手にとっては、時間内で仕事が終わって帰れる方が好まれます。どちらかと言うと、ベテランの方にとっては、残業時間が生活給に組み込まれていることもあるため、残業ができないと生活が大変になることもありますので、働き方改革を導入していくにあたっては各自の状況に合った慎重な対応も求められます。

今まで残業して対応していた仕事量を労働時間内に終わるためには、業務内容の見直しが求められます。しかし業務の見直しが、なかなか上手くいかない場合が多く、ほとんど「早くしろ」「早く終われ」「早く帰れ」という一方的な上司の指示命令になっています。この場合、人によっては手さばきが遅い場合もあるので、早く急がせることでミスする場合も増えて、そのためのチェックに時間がとられてしまい、反対に上司の仕事が増えてしまうこともあります。

「早くしろ」と言っても、器用に上手く出来る人と出来ない人に分かれます。部下の特性を把握しながら、部下に合った指示命令に変えていかないと上手くいきません。また仕事内容によって、向き不向きや上手くいく場合やいかない場合に分かれますので、いかに相手のレベルに合った、上手な伝え方のスキルが必要になってきますので、その事例を紹介します。

部下をやる気にさせるためにも「早くしろ」と言うよりも、「この仕事はどれくらいで終わる」と相手に聞いてみることです。今どきの若手は頭ごなしに言われることを嫌がります。あまり何度も注意すると辞めてしまいます。そのために上司の指示命令よりも、部下からの提案を求めていくことが大切です。最初は作業時間が把握できないので、毎日の作業日報を書いてもらうことからスタートです。毎日の作業時間を集計することで、各自がどの仕事がどれくらいの時間がかかるのかを把握することができます。そうすると部下は自分でも時間把握ができるようになってきますので「この仕事は5時間程度かかります」「こういう風に作業手順を見直します」「時間を20分程度短縮が可能になります」など、本人の当事者意識が高まります。とくに作業手順の見直しは部下と話し合うことで、自分で考えさせることで、自立する社員の教育の場にもなります。このように仕事へのアプローチを多面的に見ていくことや効率的な仕事の進め方など、自分の足らない部分にも気づきやすくなります。

次に指示命令の仕方を、部下に合わせた言い方に変えることです。上司は自分のスタイルが確立しているので、なかなか直すことは難しいのですが、部下によって性格や経験、仕事スタイルも異なりますので、具体的に言った方が良い部下や、簡単にポイントだけ伝えれば良い部下、復唱させて漏れがないかどうかを確認した方が良い部下など、先に部下の仕事スタ イルを把握し、それから指示命令の仕方を変えていくことです。そうすることで無理なく仕事を進めていくことが出来ます。よくあるのが、上司が仕事を部下に丸投げするスタイルです。「自分で考えろ」「仕事は盗め」など、そのあともチェックをしないので部下が育ちにくくなります。このように上司によって部下が育ちやすい場合や、育ちにくい場合、最悪なのは部下が辞めていく上司がいますので、くれぐれもそういう上司に部下を配置させる場合は注意が必要です。

そして部下の相談に対応できる時間です。部下は、やり方がわからなくなると後回しにしがちです。また自分で勝手に段取りを変えてしまいますので、頼んでいた仕事を後回しにして、まだ終わっていない場合や勝手に翌日にやろうとしている場合があります。そして仕事の処理スピードが遅かったり、報告が無かったりしますので、そういう問題を防ぐためにも、上司と相談できる時間をあらかじめ設定しておくことです。「わからなかったら相談しろ」と言っても、部下は遠慮して相談しなかったり、上司がバタバタしていて話しにくかったり、接客中でタイミングが合わなかったりするので、朝の段階で相談タイムを設定しておくことで、その時間に確認ができるようにしておくと、部下も安心して仕事を進めていくことが出来ます。

このように働き方改革をキッカケに社内の部下育成も見直してみる良いチャンスかもしれません。

せっかく評価制度を導入しても頭の痛い問題が「評価を甘くつける上司がいる」「適当になっている」「上司によってバラつきがある」ことが多くあるようです。せっかく考課者訓練をしても思うように運用が出来ていないという声も増えています。反対に、評価する上司側に聞いてみると「評価する時間が無い」「きちんと部下を見れていない」「自分のことで手一杯」など、原因は制度よりも運用に問題があるようです。これでは評価制度を導入しても効果が無く、せっかく社員のために評価制度を導入したのに、現場の声としては「単に新しい仕事が増えただけ」になっています。会社としても評価制度を導入して、きちんと評価したいという気持ちはあるのですが、上司に対してしっかりと目的や理解が浸透できておらず、上司間でも温度差があるため、運用が思うように出来ていません。そして社員からは「なんでこんな評価なの」「あの人より低いのはなぜ」など、不満や不公平感が高まり、元の状態に戻ることがあります。評価制度の問題は、給料や処遇に反映されるので、きちんとルールを整備しておかないと、不満や不公平感だけでなく退職などにもつながることがあります。しっかりと評価制度を運用するためにも、有効な活用方法の事例をご紹介します。

「こんなに売上が伸びているのに、なぜ給料が上がらないの」ということについて、そもそも評価制度が、どういう仕組みなのかを今一度確認することが必要です。給料は粗利益の中から人件費という経費の一部として支出されます。そのため粗利益を増やしていかないと給料は上がりません。さまざまな営業活動をしていますが、人によっては、安易に割り引いたり、安くしたりして粗利益が低くなっていることがあります。反対に粗利益を確保することを理解して、安易な割引や安売りをしない人もいます。このように人によって行動が違うため、評価制度では、まず会社に対する貢献度を見るのです。あくまでも会社は儲かった利益の中から給料として配分していく役割ですから、原資としての粗利益を確保しないと給料も多く支払えません。そして粗利益がどうすれば確保できるのか、上司が部下に対して具体的な手法を教えることで、確保が出来ます。上司によって教える人もいれば、教えない人もいます。しっかりと部下に教える上司の下では粗利益が確保できるので、やはり会社としては、その評価を見ていく必要があります。このように評価とは、売上利益貢献が出来る社員を報いる仕組みです。

そして、売上利益につながらなくても誰かがやらなければならない仕事もあります。掃除や書類整理など、直接、売上利益には影響がありませんが会社として必要な仕事です。総務や経理などの間接部門も同じように考えることができます。売上利益につながらなくても会社としては必要な行動である場合は、それを報いることでコツコツと縁の下の力持ちとして頑張っている社員の定着にもつながりやすくなります。全員がスターにはなれません。そして組織には役割分担が必要です。それぞれの分担をすることで活躍できる場を作り、しっかりと一人一人が役立てるようになると組織が強くなっていきます。コツコツする人たちを報いることで周りの人たちも協力的になってもらえます。利益だけでなく社内の改善に協力してくれる人たちにも報いることで、働く人にも「この会社は結果だけでなくプロセスも見てくれている」と理解してもらえて定着率がアップします。

また、若手や新人の評価も、「結果」を重視するよりも「成長性」を評価した方が定着してくれるため、去年と比較して今年はどれだけ成長したのか、この伸び率を評価していくことで頑張る気持ちが高まり、本人も成長意欲が高まります。最近の若手や新人は「自信がない」「積極的でない」「自分からやろうとしない」など、真面目でおとなしい方が増えてきています。今までのように「頑張れば給料が増える」「結果を出せば役職者になれる」などのモチベーションでは動いてくれません。それよりも、自分の実力をしっかりとアップさせていくためにやる仕事や、自分の長所が活かせる仕事などを与えることで、早く本人に成功体験をさせること出来ます。このように今どきの若手や新人に対してのモチベーションを維持するためにも、今までの評価制度の考え方を見直すことで可能になります。

このように、単に「評価制度を作って評価する」ことが目的ではなく、評価することは手段であり、そのための目的としては「若手や新人のやる気」や「定着率」や「社内の雰囲気」などを向上させていくことによって、会社も良くなってきますので、ぜひ、この機会に、評価制度のあり方を見直してみてはいかがでしょうか?

 

上司の指示力

2019/04/02


社員を育てる経営者の視点

せっかく評価制度を導入しても頭の痛い問題が「評価を甘くつける上司がいる」「適当になっている」「上司によってバラつきがある」ことが多くあるようです。せっかく考課者訓練をしても思うように運用が出来ていないという声も増えています。反対に、評価する上司側に聞いてみると「評価する時間が無い」「きちんと部下を見れていない」「自分のことで手一杯」など、原因は制度よりも運用に問題があるようです。これでは評価制度を導入しても効果が無く、せっかく社員のために評価制度を導入したのに、現場の声としては「単に新しい仕事が増えただけ」になっています。会社としても評価制度を導入して、きちんと評価したいという気持ちはあるのですが、上司に対してしっかりと目的や理解が浸透できておらず、上司間でも温度差があるため、運用が思うように出来ていません。そして社員からは「なんでこんな評価なの」「あの人より低いのはなぜ」など、不満や不公平感が高まり、元の状態に戻ることがあります。評価制度の問題は、給料や処遇に反映されるので、きちんとルールを整備しておかないと、不満や不公平感だけでなく退職などにもつながることがあります。しっかりと評価制度を運用するためにも、有効な活用方法の事例をご紹介します。

「こんなに売上が伸びているのに、なぜ給料が上がらないの」ということについて、そもそも評価制度が、どういう仕組みなのかを今一度確認することが必要です。給料は粗利益の中から人件費という経費の一部として支出されます。そのため粗利益を増やしていかないと給料は上がりません。さまざまな営業活動をしていますが、人によっては、安易に割り引いたり、安くしたりして粗利益が低くなっていることがあります。反対に粗利益を確保することを理解して、安易な割引や安売りをしない人もいます。このように人によって行動が違うため、評価制度では、まず会社に対する貢献度を見るのです。あくまでも会社は儲かった利益の中から給料として配分していく役割ですから、原資としての粗利益を確保しないと給料も多く支払えません。そして粗利益がどうすれば確保できるのか、上司が部下に対して具体的な手法を教えることで、確保が出来ます。上司によって教える人もいれば、教えない人もいます。しっかりと部下に教える上司の下では粗利益が確保できるので、やはり会社としては、その評価を見ていく必要があります。このように評価とは、売上利益貢献が出来る社員を報いる仕組みです。

そして、売上利益につながらなくても誰かがやらなければならない仕事もあります。掃除や書類整理など、直接、売上利益には影響がありませんが会社として必要な仕事です。総務や経理などの間接部門も同じように考えることができます。売上利益につながらなくても会社としては必要な行動である場合は、それを報いることでコツコツと縁の下の力持ちとして頑張っている社員の定着にもつながりやすくなります。全員がスターにはなれません。そして組織には役割分担が必要です。それぞれの分担をすることで活躍できる場を作り、しっかりと一人一人が役立てるようになると組織が強くなっていきます。コツコツする人たちを報いることで周りの人たちも協力的になってもらえます。利益だけでなく社内の改善に協力してくれる人たちにも報いることで、働く人にも「この会社は結果だけでなくプロセスも見てくれている」と理解してもらえて定着率がアップします。

また、若手や新人の評価も、「結果」を重視するよりも「成長性」を評価した方が定着してくれるため、去年と比較して今年はどれだけ成長したのか、この伸び率を評価していくことで頑張る気持ちが高まり、本人も成長意欲が高まります。最近の若手や新人は「自信がない」「積極的でない」「自分からやろうとしない」など、真面目でおとなしい方が増えてきています。今までのように「頑張れば給料が増える」「結果を出せば役職者になれる」などのモチベーションでは動いてくれません。それよりも、自分の実力をしっかりとアップさせていくためにやる仕事や、自分の長所が活かせる仕事などを与えることで、早く本人に成功体験をさせること出来ます。このように今どきの若手や新人に対してのモチベーションを維持するためにも、今までの評価制度の考え方を見直すことで可能になります。

このように、単に「評価制度を作って評価する」ことが目的ではなく、評価することは手段であり、そのための目的としては「若手や新人のやる気」や「定着率」や「社内の雰囲気」などを向上させていくことによって、会社も良くなってきますので、ぜひ、この機会に、評価制度のあり方を見直してみてはいかがでしょうか?

 

上司の指示力

2019/02/19


社員を育てる経営者の視点

経営者から「うちの会社は会議をしても意見が出てこない」「指名されないと言わない」など、会議に活気がないと言う相談が増えています。せっかく会議をしても「意見が出てこない」「出てきても同じ人」「黙っている人は同じ」「こちらから聞くと答える」など、会議の中身が残念ながら低いレベルです。せっかく忙しい中で時間をやりくりして集まっても、意見が出てこないのならば、やってもやらなくても同じですが、やはりやらないと不安なのでやっています。そもそも意見が出てこない理由に、事前準備もなく参加しているので、当てられると、その場で思い付きの意見を言うことが多く、深く考えたのではなく、とりあえず考えたレベルの内容なので、発表するとあげ足をとられたり、突っ込まれやすくなります。だから意見を言うより黙っておいた方が安全なので、意見を言わないようにする方も多いです。しかし、会議は人件費の高い方が集まって、時間を使っているのですから、もっと有効的な活用をしていくことが大切です。

そこで、もっと活気の出る会議の実践例をいくつか紹介します。
まず、ほとんどの会社では会議の日程は決まっていますが、その内容が数字の確認など、報告がメインなことが多いです。そのため報告するために時間がとられて、内容を検討する時間が少なくなります。せっかく人件費の高い方々が集まっても、報告を聞いているだけでは時間の無駄です。活気のある会社は、3日前までに会議で使用する資料を事前に各自に配布されており、すぐに議論の時間を確保することを優先しています。そのためにスタッフは3日前までに資料が作成できるように、事前に資料集めをしています。そして議論しやすいように資料を比較検討しやすいように加工し、各自の提出する資料のレイアウトパターンも統一されています。会議の参加者は事前に資料を見ておくことで、意見も発表しやすくなり、あてられても事前に検討しているので的を得た意見を答えられるようになります。

ある会社では、資料を事前に配布して、それに対する自分の意見についても事前に発表しておくことで、検討する内容が絞り込まれるので、効率の良い会議になります。事前に意見を知ることが出来るので、追加資料の準備をすることもできるので、あいまいな意見にならず、しっかりとした回答ができます。よくあるケースは、あてられると何を言われるかわからないので会議中はドキドキしていて不安な状態です。できることならば、あてられないようにと、下を向いて祈っている方が多いです。でも事前に資料や意見を言ってもらっているので、そのための準備ができていれば慌てずにすみますので、自信を持って会議に参加できます。

また、ある会社では、会議の時間を午前中よりも夕方からすることで、朝の集中できる時間を仕事に専念することができ、午後からも眠たい中でするのではなく、夕方ごろからすることで早く帰るためにもテキパキと議論することができます。夕方の疲れた時間に会議をすると意見が出てこない気がしますが、疲れているので思いつきのことが多いですが、それまで仕事をしていた緊張からの解放でユニークな意見やアイデアも多く、自由に発言できる雰囲気の中で出てきた中から新規事業や新しい取り組みにつながったりしやすくなっています。この会社では、3時のおやつタイムもあり、毎日15分くらいの短い時間の中で話し合うことで仲間同士のコミュニケーションも良くなっているので、自分たちの会社を良くしていこうという気持ちが意見やアイデアに結びついていたりしています。

会議の時間を短くすることで効率化を図っている会社もあります。この会社では幹部社員が数字で考える習慣を身に着けていているので、会議でもテキパキと数字で話していきます。数字に強くなると目標の数字に対しての現状分析も早くなり、結果に対しての対策も自分で先に手を打っていけるようになります。例えば「今の段階で今月の目標の数字に10%不足していた場合、今月の残りの日数が5日なので1日当たり、30万の売上を上げる必要があり、そのためには、60人のお客様に買ってもらわなければならない。」という会話がスムーズに行われれば、会議の時間も短くて済むようになります。何が問題で、何をすればよいのかが早く分かれば、手をうつことも早くなるので、経営も安定しやすくなります。

このように会議をみても、会社によって生産性が異なります。会議は人件費の高い方が集まっているので生産性を高めていくためにも数字に強い幹部社員を育てていくことがベストです。

 

上司の指示力

2019/01/15


社員を育てる経営者の視点

社長にとって頭が痛いのが、ここ数年、人が集まりにくくなってきていて採用コストが高くなってきていることです。
そのため採用したからには頑張ってもらいたいのが本音なのですが「せっかく人を採用しても、その人が上手くいくかどうかは一緒に働いてみないとわからない。」という声も増えてきています。もちろん採用面談でしっかりと話を聞いてみるのですが、限られた時間の中ですべて聞き出すことは不可能ですし、実際に一緒に働いてみることで、その人のことがわかることもあります。
「採用した人は当たりだった」「今回はハズレだった」という問題がおこらないためにも、しっかりとした採用の取り組みが必要です。

そこで、自社に合う方を採用して上手くいっている会社のポイントをいくつか紹介します。

よくあるのが「人が足らないから補充したい」「優秀な人であれば」など、採用時の人物像が漠然として採用すると、自社に「合う、合わない」がおこります。
そのため事前に「こういった人材が欲しい」「こういう人に来てほしい」という求める人材像をしっかりと具体的に持つことです。
明確な採用したい人物像が決まっていないと「やる気がありそう」「優秀だ」など、面接時の雰囲気で決まる場合が多いです。そうならないためにも経営計画などを参考にすることで「今後、自社に必要な能力は」「その人に求める役割」など、会社の未来のあるべき姿を明確にすることで、必要な人材像が見えてきます。
そうすることで採用時のチェックポイントもブレなくなります。

会社の声として「一緒に働いてみないとわからない」という声も、採用された側から見てみると「こんなはずではなかった」など、同じことが言えます。
そのため採用のミスマッチ現象を防ぐためにも、しっかりと自社の社風やルールなどを理解してもらってから入社してもらうことが必要です。
よくあるのがホームページの採用ページで「アットホーム」「働きやすい」「残業が無い」など、求人の問い合わせが多くなるような職場環境の内容を書いていている場合が多いですが、実際に働いてみて一致していないと不満感や不信感を持たれたりしてモチベーションが下がったり、最悪の場合は辞めたりされますので要注意が必要です。採用が上手くいっている会社は「この指とまれ方式」の採用方法を取り入れているケースが多く、社長が「3年後には、こういう会社にしてきたい」「5年後には、10店舗にしたい」など、将来はこうしていきたいという具体的なメッセージを伝えることで、それに共感した人の採用に力を入れています。 そのため採用された人も、職場環境より未来への共感を重視しているため、定着率も高くなりやすくなります。

採用された方の能力についても「思っていた能力と違う」という場合、そもそも能力の基準が不透明です。
採用されたときは、やる気があっても実際に働いてみると「上司と合わない」 「思っていた仕事内容と違った」など、働く環境によっても左右されやすいです。
よくあるのが面談のとき、総務担当者と社長だけが採用に立ち会って面談している場合が多いです。
その場合、社長から見ると「うちの会社に無い人材だ」「こういう人が入ってくると活性化する」など、会社の将来を考えて採用を決めることが多いです。
職場には直属の上司がいて、そこで働くことになりますから、その上司との相性も重要なのですが、そこまで考慮して採用を考えることも少なく、実際に働きだしてから問題が表面化されます。上手くいっている会社は採用時にも配属先の上司が立ち会って相性を確認したり、総務担当者が配属先の上司との相性を考慮したうえで決めることが多いです。
特に総務担当者が配属先の上司のタイプを客観的に把握しておくことで、今回の採用予定の部署だけではなく、相性が合う部署の紹介も出来ますので、応募があった方を適材適所に配置することが出来るようになります。

このように、上手くいっている会社は「採用してから」よりも「採用する前」に重点を置いており、採用した方をしっかりと活躍してもらうための社内整備を事前にしていますので、ぜひ、この機会に、採用のあり方を見直ししてみてはいかがでしょうか?

 

上司の指示力

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