2010/12/28


人情の機微に触れた人事制度

2010年が終わろうとしていますね。
今年1年、皆様はどんな気付きや活動、成果がありましたか?
きっと、一日では語りつくせないくらいたくさんの収穫があったことでしょう。
私もたくさんの気付きや収穫がありました。その中の一つを紹介します。

先日、弊社の社員と「日本型人事制度導入・運用セミナー」を開催しました。
これは単に成果主義人事制度を導入するだけでなく、最も効果的に制度運用し
社員のモチベーションを上げるためにこれからの企業に必要なもの何か?を
紹介するセミナーでした。

講師をしながらふと思ったのですが、弊社船井総合研究所の人事制度は
そのような観点からすると、よく考え・運用できているなーということです。

実は10年ほど前に、私や斉藤美幸さん、その他の社員で結成した
プロジェクトチームで弊社の人事制度を構築し、運用しながら手を加え
現在に至っているのです。

ということは自我自讃?かもしれませんが、紹介します。
どんな点が良いかというと、成果主義でありながら、
人情の機微に触れているのです。具体的に言うと

1.実績評価は達成率だけではなく、チャレンジ度合いも評価に加味する。
  つまり同じ100%の達成率でも難易度の高い目標にチャレンジしている方が
  評価が高いしくみになっている。

2.賞与金額は、昇格や降格はで見る実績値は過去3ヵ年の平均実績。
  単年の実績値だけだと、賞与や等級のアップダウンが激しくなるが、
  過去3ヵ年の平均実績で見ると、それが緩和される。

3.上半期終了時に再チャレンジ。通常昇格は年に1回のチャンスなのだが、
  その昇格条件に惜しくも届かず、昇格が見送られた社員を対象に、
  半年後に再度チャンスを与える。

4.チームリーダーになるための役員プレゼンテーション。
  これは新たにチームリーダーに推薦された候補者を対象にしたもので、
  チームのビジョンを描けているか、部下からの支持を得ているかどうかを
  役員がチェックするもの。
  これにより、リーダーにしたけど、マネジメント能力がなく部下も本人も
  不幸な結果を招くことを事前に防ぐことができる。

他、いろいろあるのですが、代表的なのはこれら4点です。
制度はこれで満足というものはなかなかできず、いつも新たな課題が出てきます。
それらを手抜きせず、一つ一つ現場の社員の将来を考え、
最善の答えを見つけることが大切なのですね。


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2010/11/23


今だから大切!ダイレクトコミュニケーション

最近リーダー研修を担当していると、40歳代、50歳代のリーダーの
悩みとして、部下との世代間ギャップに関することを多く耳にします。
私も45歳ですからその気持ちはよくわかります。
私や、50歳代の上司と部下との世代の違いに大きな影響を及ぼしている
のが、携帯電話やインターネットではないかと思います。

1977年(現在33歳)以降に生まれた人は学生時代に携帯電話やイン
ターネットの恩恵を授かった世代です。
ですから、同じ30歳代といっても30歳代後半の人はIT化前の世代と
言えるでしょう。携帯電話やインターネットの普及は上司と部下の関係を
大きく変えました。

23年前、私が社会人として働き始めた頃はまだ携帯電話が普及していま
せんでした。しかもバブル期です。仕事は嫌というほどあり、とにかく
忙しい。上司はいつも外を飛び回っている。上司と連絡を取るには、上司
からの電話をひたすら会社で待つしかないのです。

また、業務のチェックも上司が出張先から戻ってくる夜から深夜にかけて
会社で。従って会社にいる時間が相当長くなるのです。結果、夜残ってい
る若手社員同士の連帯感も高まるし、また何かにつけて上司と顔を合わせ
る機会があり、また上司と行動をともにすることも多く、一緒にいる時間
が長いからこそ自然とコミュニケーションが取れていたのです。

ところがIT化がすすむにつれ、いつでもどこでも上司とは携帯電話で
連絡が取れる。業務のチェックもメールのやりとりで簡単にできるように
なり、ずっと会社に残っていなくても、わざわざ会って話をしなくても
仕事を進めることが可能になりました。

上司との出張のスタイルも様変わりしました。インターネット普及以前は、
飛行機や新幹線のチケットは部下が上司の分も合わせて手配をしていました。
従って、移動中は上司の隣に座り、そこで数時間もの間じっくり仕事の話や
人生の話しを上司から聞くことができたのです。
ところが、現在は各自、自分でインターネットを通じてチケットを手配します。
現地で会い現地で別れるというスタイルです。

結果、上司と直接話しをする機会、行動を共にする機会が極端に減ったのです。
40歳代、50歳代のリーダーと30歳代以降の若い世代では、上司との
ダイレクトコミュニケーションの頻度、時間が極端に違うことをよく知った上で、
部下と付き合うことが大切ではないでしょうか。

弊社船井総合研究所のチームリーダーを見ていると、若手をうまくまとめている
リーダーほど、こんな時代だからこそあえて、出張で夜遅くなっても一度会社に
戻る、出張の移動時間を使って部下と話をすることに取り組んでいます。

意識的にダイレクトコミュニケーションを行う時代なのかもしれませんね。


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2010/11/09


女性管理職者の心の壁

先日、ある企業で女性リーダー研修を行いました。

その企業は社員数約400人、管理職は今まで殆ど男性でしたがここ数年
女性管理職登用も行っています。ところが、女性は管理職になった途端に
自信を失い、元気を無くしてしまうのがこの企業の課題です。

今まで男性中心の組織に女性の管理職者を登用すると、どの企業でも起こ
りうる現象ではないでしょうか?

彼女達は、男性上司の下で育てられ、管理職のモデルは今まで育ててくれ
た男性上司しかいないのです。そして管理職になると、その上司をお手本
に、管理職者らしくふるまおうとするのです。ここに無理が生じるのです。

「夢やビジョンを語るより、目の前の小さな問題が気になる」「部下を振り
回すほどの強烈なリーダーシップを発揮できない」「部下に強く言えない」
「大きな目標へのチャレンジはしたくない」「より、高いポジションを目
指したがらない」「競争はしたくない」・・・どうも男性管理職者と自分は、
物事の考え方や価値観が違うようだ、管理職者としてふさわしいのだろうか?
私には無理なのでは?という思いがめぐり始めるのです。

私は、日ごろから女性リーダーに対して、そもそも男性と女性では脳の構造
や子供の頃から今までの体験も違うから、ものごとの考え方や価値観が違っ
て当然!
男性管理職者のようになれないからと自信をなくす必要はないのでは?
今の組織で女性らしさ、自分らしさを発揮して、新たな女性リーダー像を
造っていったらどうでしょう!という呼びかけをしています。

全ての女性にあてはまることではありませんが、女性は自分ひとりで成果を
上げるより、他者と連携・協力して皆で成果を上げることを好む傾向があり
ます。それぞれの部門、社員が持っている力を連携し、成果を出すための
リーダーシップは女性が得意です。

また、ちょっとした変化、違いに気付く能力が高い傾向があります。部下の
長所の発見、部下のサポートでは母性を活かした係わり合いができるのです。

女性管理職者を企業で増やすには、従来の男性管理職像とは違う女性管理職
像を示す必要があるのではないでしょうか。
縦糸と横糸が組み合わさり、一枚の布が仕上がるように、企業の中での管理
職者にも縦糸、横糸があっていいのではないでしょうか。


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2010/08/31


コミュニケーションと携帯電話

先日、ある企業で管理職研修を行ったときのことです。

研修カリキュラムの一つに「問題解決」というテーマがあります。
この時間は身近にある様々な問題を事例に、その解決策をグループで
導くワークをします。

その日は、「20代若手社員とのコミュニケーションギャップ」を題材に
ワークをしました。20代若手社員とのコミュニケーションギャップには
どのようなものがあるか、その原因は何か、対策方法は?とワークを
すすめていきます。

コミュニケーションギャップを無くす対策としてよく上がるのは、
イベントを若手と一緒に取り組む、飲ミュにケーションをもっと行うなどですが、
あるグループからこんな対策方法の提案が上がりました。

それは「昼食時間中は携帯電話を使用しないようにする」という提案です。

何故この提案が上がったかというと、多くの社員は携帯電話をいじりながら
昼ごはんを食べていて、周囲との会話が無い、携帯をいじっている人には
声をかけいくいというのが理由です。
確かにこのような光景、よく目にしますね。

私も、セミナーや研修で講師として招かれることがありますが、
休憩時間中に携帯をいじっている方にはやはり声をかけるのを遠慮してしまいます。
結局そういう方とは、個別にお話しできずに終わることもあります。

その時間、その瞬間、目の前にいる人と繋がることが大切なのに、
携帯で別の誰かとの繋がりを求めるのは、勿体無いことですね。

せめて昼食時間中は、携帯電話を使用せず、目の前にいるひとと会話をする!
すぐにでも実行できるナイスな提案だと思いませんか?

皆さんの会社でも実行してみてはいかがでしょうか?


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2010/07/20


広がる世界にワクワクする

私は現在、企業での女性活躍推進支援に関するコンサルティングや
セミナーを多く開催しております。

前回も述べたように、今はこれが私の使命と思っております。
でもつい何年か前まではそんなこと考えも及びませんでした。
何しろ、21年前に新卒で船井総合研究所に入社以来、
すっかり脳ミソが男性化してしまったものですから。

私が、船井総合研究所に入社した時は現船井最高顧問が社長でした。
入社して初めて出席した全社員会議で船井社長が話された内容は今でも覚えています。

「1.24時間頭のスイッチはONにしていなさい。寝ている時も仕事のことを考えなさい

 2.コンサルタントは親の死に目に会えない仕事だから覚悟しなさい。
  (何があっても仕事優先ということ)

 3.たとえ浮気をしていても、居所だけは社長である私にいつもわかるようにしておきなさい。
 (365日24時間、いつでも社長と連絡がとれる状態にしておくようにということ)

 4.仕事のできる人間は『早起き・早メシ・早グソ』だ。練習しなさい。」

新卒で船井総研に入社した私は、結構素直に船井社長の言葉を受け入れておりました。

このような環境で仕事をしていたお陰で、すっかり肉食系女子化したので、
正直「女性の気持ち」には随分うとくなっていたのです。
と、いうか興味がありませんでした。

そんな私が「女性活用」など「女性」に目覚めたのは、息子の出産がきっかけです。
息子との出会いで、私は新しい世界を知ることができたのです。
何か新たな経験をしたり、誰かと出会うことで、見えるものは変わるんですね。

そこに新たなテーマが見つかるのです。
仕事って続けるから面白い!とつくづく思います。

そして、これから何年か後、私には何が見えているのかな?
そんなことを思うとワクワクしてきます。
皆さんの何年か後には何が見えているのでしょうか?


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2010/05/11


3年後の姿

ゴールデンウィークはいかがでしたか?
仕事が忙しかった人、充電できた人、それぞれの時間の過ごし方をされたことと思います。
今日は、3年後の時間の過ごし方についてお話します。

私は、2008年から定期的に女性リーダー養成研修を主催しております。
「働いている女性に対して、前向きに、楽しく、頑張っていただきたい、そのお手伝いをしたい!」
という私の勝手な思い込みのような使命感により企画したセミナーです。

嬉しいことに多くの方にご参加いただき、
今年は2ヶ月に1回、偶数月に東京・大阪で開催しています。

今は「目指せ!森光子!ロングランで続けるぞ!」と自分の使命感に燃えております。
使命とはそれを必要としている人がどれだけいるか、どんな商品・テーマが受けるかなど、
市場から見たものではなく自分の心の底から湧き上がる、単純に誰かの役に立ちたいという、
ゆるがない気持ちのような気がします。

私がこのような気持ちを持ったきっかけは何かというと、
3年前、色々と相談にのってもらっていたT先生からのこんな問いかけがきっかけでした。

「3年後の蓮尾さんの姿をイメージしましょう。
 その時、あなたの仕事に喜んでいる人はどんな人ですか?何と言って喜んでいますか?」。

当時私はコンサルタント、社内では管理職、プライベートでは育児の真っ只中で
日々さまざまな壁にぶつかっていました。
それでもなおコンサルタントとしてこの仕事を続ける意味は?と自問自答の日々。

そんな中でこのTさんの問いかけによりこれから先、自分自身がやりたいこと、
やるべきことが見えてきました。

あれから3年経った今、
当時イメージした3年後の自分にかなり近い状態になっているのではないかと思います。
私はこの時をきっかけに、常に3年後どうしていたいか?を考えるようになりました。

皆さんはどうですか?
1年後というと、今の延長線で考えてしまいますが、
3年後となるとだいぶ自分の気持ちを開放して考えられると思います。

なりたい自分の姿に向けての努力は、していて楽しいものです。
連休明け、これからの自分をイメージしてみてはいかがでしょうか?


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2010/03/16


あなたは部下を自分の道具として扱っていませんか?

ここ数年リーダー向けの研修を数多くやらせていただいております。

リーダーの抱える課題、悩み、愚痴に必ずと言ってあがるのが、
自立しない部下に関する悩みです。

「何でもっと、先を読んで自分からすすんで仕事ができないのか?」
 いつまでたっても指示待ち、、、
「これくらいのこと自分で判断できないのか?何でも上司に相談してくる」など。

でもそんな部下との関係は案外リーダー自身に問題がある場合が多いように思います。

研修の中でそんな悩みや愚痴をこぼす参加者に以下の質問をします。
すると問題は自分の中にもあるということに気づく方も多いです。
次のような質問に「はい」が多い方、それでは部下は自立しません。要注意ですね。


■あなたは部下を自分の道具として扱っていませんか?

1.会社のルールを破ることがある。
 ※「自分は部下より多くの仕事を抱えている、部下より貢献しているのだから、
   これくらいのことは許される」という誤った解釈

2.メンバーとのミーティングの開始時間、待ち合わせ時間に遅れることがある。
 ※「忙しい上司に合わせるのは部下として当たり前」という態度。
   部下の時間を大切にするという思いやりに欠ける。

3.リーダー会議などでの決定事項などメンバーの業務に関係する情報伝達が遅れることがある。
 ※部下の業務が円滑にすすむようにという配慮に欠ける。

4.自分(あなた自身)がいないとお客様の手前格好がつかないと思ってしまう。
 ※実は部下の邪魔をしていることに気付いていない。

5.チェックしないと不安。何に対してもチェックして指示を出したり、口出ししている。
 ※結局自分のイメージどおりに仕事がすすまないと気がすまない。

6.お客様の前では、結局常に自分が前面に出て話をすすめてしまう。
 ※やっぱり自分が主役でいたい気持ちが強い

7.忙しい、時間が無いことを理由に、
 部下に任せることやメンバーの意見を聞くことをせずに、自分で決めてしまうことが多い
 ※部下の力を信じていない

8.助かっている、ありがたいという気持ちをメンバーに伝えることはあまりしていない。
 ※自分が育ててやっている、面倒をみているという気持ちで部下に接している。


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