山崎滝也

2016/12/20


検証なくして進歩なし!続編

前回に続き、「リーダー、店長は、計画をつくり、成果に結びつけるPDCA能力を身につけることが重要です。

しかし、このサイクルの計画や実行ができても、『検証』ができていない企業やリーダーが多い」ということをお話させていただきました。

「検証なくして進歩なし」の続編となります。

この『検証』することのポイントとして、
「計画し、実行の中で必ず途中やっていることの成果を確認する」ことのポイントをいくつかお伝えさせていただきました。

今回は、「成果が出ていなければ原因・問題点を徹底的に考える」というテーマについていくつかコツをお伝えしたいと思います。

大きくは、2つあります。

問題点の見極めと原因のブレイクダウンです。

問題の見極めですが、まず最初に「原因・問題点」を分解します。
そうすることで「真因」にたどり着くことができます。

まずは、原因を「問題点」と「環境」に分解し、問題に最も影響を与えている本当の問題点は何か(「真因」)を探っていきます。

ここでいう問題点と環境の定義は、

問題点:原因の中で解決できる、手を打てる、改善可能なもの
環 境:問題の要因ではあるが、自分ではどうにもならないもの

例えば、

先月の売上が昨対90%にダウンしたという問題点に関して考えられる原因は、
(1)長雨の影響で天候が悪く客数が減少した
(2)売れ筋商品の仕入れミスで販売ロスが発生した
(3)お店に新人が入り、オペレーション力がダウンした
(4)競合のお店が近くに出店した

(1)(4)は環境であり、(2)(3)は問題点である。
まずは、(2)(3)にフォーカスし、問題を解決していきます。

分解することで、この問題点をしっかり見極めることが、
リーダー、店長の役割だと思います。(テキスト一部抜粋)

この原因(問題点、環境)を更にブレイクダウンしていないことが多いことから、問題解決が出来ていないといったことが発生します。

問題点の見極めと原因のブレイクダウンは、マクロに物事を捉え、ミクロ細分化し解決するといったフローの連続となります。

是非、徹底的に原因をブレイクダウンする癖づけをしていただければと思います。




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2016/11/08


検証なくして進歩なし!

リーダー、店長は、計画をつくり、成果に結びつけるPDCA能力をつけることが重要だと言われます。
いわゆる、計画→実行→検証→修正のサイクルをしっかり回す力が必要だということです。
しかし、このサイクルの計画や実行ができても、
次の『検証』ができていない企業やリーダーが多いのに驚かせられます。

その結果、進歩がなく、結果が出にくくなっている企業があるのも現実です。
俗にいう「検証なくして進歩なし」です。

この『検証』するポイントとして、
(1)実行の中で必ず途中でやっていることの成果を確認する
(2)成果が出ていなければ原因・問題点を徹底的に考える
になります。

ここでは、上記(1)についてのコツをいくつかお伝えしたいと思います。

(1)実行後の結果を具体的に、正確に把握します
・月の中間地点、または週別に一度進捗状況を確認し、順調に進んでいるか、問題はないかを確認します。
一ヶ月が終了してからでは手遅れとなります。
そして、実行の結果は、具体的な数値で様々な角度から把握することが重要です。

(2)検証は好調なものも明確にします
・不調なものだけにフォーカスする傾向がありますので、好調に推移しているものを発見し、
なぜ好調なのか、好調な理由を整理し、他に応用できないかを考えます。
好調なものに目を向けることこそ、次の一手のヒントになるのです。

(3)実績を正しく把握することにより、問題点を明確にします
・目標と実績とのギャップを把握します。目標が不明確だと問題点は曖昧になります。

(4)問題の原因を解明します
・成果が出ていない原因、予定通りの結果がでない原因を自由に出してみます。
出てきた原因の中から、最も重要と思われる真因を特定します。

<4つの検証ポイント>
1)「成果の出ていることは何か」はそのまま続けて検証する
2)「成果の出ていないものは何か」の原因を考える
3)「成果の出ていない原因は何か」の原因を突き止める、解決策を考える
4)「次の一手をどうするか」の解決策を決める
(テキスト一部抜粋)

冒頭にも記しましたが、PDCAサイクルは、意外と『検証』をしていないケースが多いものです。
是非、徹底的に検証する癖づけをしていただければと思います。




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2016/09/27


部下への指示はどのようにされていますか?!

コンサルティングの現場では、様々な質問をいただきます。

マネージメント面では、部下のモチベションアップ、部下とのコミュニケーション、組織作りなど・・・。

その中でもよくある質問は、「部下やスタッフが思い通りに動いてくれない、思い通りの結果がでないので困っている」ということです。

部下やスタッフが思い通りに行動してもらうために様々な方法があるかと思いますが、果たして部下やスタッフだけに問題があるのでしょうか?

上司の皆さんにも問題はないのでしょうか?
こちら側の指示の出し方にも問題があるのではないでしょうか?
とよく話をさせていただきます。

大概の場合、双方に問題がありますが、今回は、上司の方が部下に指示を出すポイントをいくつがご紹介したいと思います。

(1) 上司は部下の力に応じて適切に「業務の分担」や「指示」をすることが大切です。
部下の実力より少し高い業務をやらせた方がやる気になり力も早くつきます。
一般には、部下の力を把握していないケースが多いのが現状です。

(2) 指示命令されて仕事をした時を「1」とすると、自分で納得し進んで取り組めば「1.6倍」、最初から自分で考え、自分で計画を立てて実行すれば「1.6の二乗(2.56)」の仕事ができますと言います。
すなわち、納得させるような指示ができないと人は動きません。
船井総研では、「1:1.6:1.6²」をやる気の法則と名付けています。

(3) 部下へ指示す時は「業務の目的」を説明することが重要です。
目的を理解すれば部下は「納得すること」ができ、成果や効率は上がります。
「とりあえずやっておいて!」といった指示を出していないでしょうか。

(4) 指示は具体的でなければ実行はできません。
5W2Hで必要なことが入っているかを確認します。
特に「アウトプット」「期限」は明確に伝えます。

(5) 部下への指示は口頭よりも「指示書」「メモ」で渡し、説明します。
コミュニケーションは、“伝わったことがすべて”です。
(テキスト一部抜粋)

部下やスタッフへの指示の出し方ですが、意外と上司側の配慮が足りない場合が多いのが現状です。
是非、意識していただければと思います。




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2016/08/16


信頼関係を築くコミュニケーションとは!

部下やスタッフとの信頼関係を築くには、様々な方法があるかと思います。
その中で、コミュニケーションをしっかり取るという基本事項があります。

コミュニケーション能力は、大きく2つに分けられます。

(1) 伝達力(伝える力)
(2) 受信力(相手の考えていることを聞き出す力)&受容力(相手を受け入れる力)

となります。

リーダーや管理職はこの能力を身に付けることが大切です。

(1) のポイントは、「コミュニケーションは“伝わったことがすべてである”」ということです。

このことは、私が船井総研に入社してすぐに教えてもらった内容で、当時、かなりインパクトがある言葉だったため、今でも覚えています。それは、“相手に伝わっていなければ、伝える自分のやり方に問題がある”といった考え方です。

あくまでも相手に問題があるのではなく、すべては自分に問題があり、伝達力不足といった発想です。 人は話をすべて聞いているわけではない。かなりいい加減に聞いていると考えるべきだということなのです。

どうでしょうか。
自分に置き換えてみてください。
人の話を聞くよりも、自分の話を考えていることの方が多くありませんでしょうか。

伝達力で重要なことは、

(1) 必要なこと、重要なことに絞って伝える
(2) 重要なことは繰り返し伝える
(3) 重要な点はメリハリをつけて強調する
(4) 何をいいたいのか結論を先に言う
(5) 相手のレベルの合わせて伝える
(6) 伝わったか確認をする

是非、意識して、伝える努力をされてみてはいかがでしょうか。

(2) の受信力に関してですが、相手の考えていることを聞き出すためには、どのような点に気を付けたらよろしいでしょうか。

一般的にコミュニケーションが上手な人は「聞き上手」な傾向があり、質問も上手だと言われています。

・相手が80%話し、自分は20%
・相手の話を真剣に聞く
・相手を変えようとするのでなく分かろうとする

ことを意識しているようです。

実践的なポイントとしては、

(1) 親しみのある笑顔をみせて聞く
(2) まじめな態度で相手を見ながら聞く
(3) うなずいたり、相づちを打ちながら受動的態度で聞く
(4) まず、否定せずすべて聞く(受容力)
(5) 相手の話を最後まで聞く
(6) 相手の真意、本音を理解する
(7) メモを取りながら聞く
(8) 確認のため復唱する

など、実践することを心掛けています。
(テキスト一部抜粋)

言葉では簡単ですが、実際、定着するまでには時間がかかります。
是非、意識して継続することをおすすめいたします。



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2016/07/05


目標達成を計画を落とし込むためには!

この時期は半期決算の企業様も多いかと思います。

私のお付き合い先様も例外なく、決算を迎えました。

当然のことですが、どの企業も毎年、年間の売上計画や営業計画を立てています。
一般的には、昨年の実績の整理と本年与件の把握から、現状を分析し、今期の目標を立てていきます。

次に、目標を明確化するため、年間の売上目標や利益目標を設定していきます。
そして、その目標を四半期、月間、週間、日別と落とし込んでいきます。

ここまでは、結構実施される企業が多いのですが、この後、具体的に販売戦略や営業戦略を立案されていない企業が意外と多いのに驚かされます。

そのため、当然のことながら、毎月実施することが計画されていないため、行き当たりばったりで営業されている企業があるのも実情と言えます。

さて、目標や計画を具体的に落とし込んでいくために大切なことは、しっかり仮説を立てることです。
大半の場合、この仮説を立てていないことが実行計画に落とし込まれていない要因となっているケースが多いと思われます。

目標達成の仮説が決まれば、後は、具体的な実行計画に落とし込みをします。
仮説は具体的行動に落とし込まれて、初めて計画となり、また、計画は具体的になっていないと実行はできません。

そして、
「いつまでに(when)」
「誰が(who)

「何を(what)」
「どれだけ(how many)」
「どのように(how)」

は計画実行には絶対に欠かせない要素となり、まずは、ここが基本となります。

実は、ここがしっかり出来ていないため、計画が実行できていないのだと、コンサルティングをさせていただいて本当に感じます。

特に、「いつまで(when)」「どれだけ(how many)」の要素が抜けている企業が多いのです。

リーダーや管理職はこの要素をしっかり落とし込むことが最重要課題だと思います。

次に、リーダーや管理職が目標達成に対して大事なことは、三ヶ月前先行計画を立てることです。
もちろん、年間、四半期、月間、週間計画を実行していくことは当然のことですが、より意識を向けることが大切です。

半年、一年先の計画では、不確定要素が多いため、具体化しにくいし、翌月の計画では、準備期間が十分に取れず、実行可能なことも限られてしまいます。

三ヶ月先の計画は、現状の変化を見ながら、顧客の変化に合わせた最適な企画等を取り組むことが可能です。準備期間も十分で、細かく組み立てることができるのです。

是非、この三ヶ月先行動を意識して、目標や計画を実行に落とし込んでいただければと思います。



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2016/05/24


オーナーは店長に何を期待しているのか?

飲食店のお手伝いをさせていただいていますと、必ずといっていいほど、店長教育の話が出てきます。 当然のことですが、企業のトップは、店長に大きな期待をしています。

さて、トップは店長に何を期待しているのでしょうか。
企業やトップによって、いろいろありますが、少なくとも、『業績アップ』と『部下育成』そして、『忠誠心』を期待していると思います。

以前もメルマガに記させていただきましたが、「店長=職人」という飲食業界で、特に旧態依然の年商2~5億円規模の企業様に目立ちます。

小さなお店は、「オーナー=職人」となるため、5億円前後の規模の店長教育の相談が必然的に多くなるのだと思います。

このように、実際には、オーナーが期待していることと、店長が実施していることには大きな差があることがわかります。

店長の教育システムが確立していない企業や店舗は、店長のレベルが何年も変わらないため、現在成長が止まっているのだと感じます。

店長が期待されている役割のひとつとして、『業績アップ』があります。

実際、店長が新規客や既存客の集客で何か実施していますでしょうか。
という問いに、毎日の職人業務でやっていないというお店が多いことに驚きを感じます。店長業務でなく、なんで職人業務がメイン?となります。

現在、店長向けのマーケティング研修を実施することが増えています。
特に、業績アップのための基本である、『集客』に関してです。

新規客と既存客では、集客手法が異なります。
新規客の集客は、チラシからWEBやSNSに移行してきており、上手に活用されている店舗は、比較的好調のようです。

また、立地や業態によっては、店頭や看板で視認性をよくするなどし、こちらも集客しています。
お店にあるアンケートを分析してみると、意外にも『店頭・看板を見て入店』という箇所にチェックが入っていることも多いのです。

ここでは、深く説明はしませんが、どの店舗も様々なことを実施し、集客されています。

では、既存客のリピート集客はいかがでしょうか。
自店は何か仕掛けていますでしょうか。
固定客化のための仕組みはできていますでしょうか。
それは、効果が出ていますでしょうか。

集客アップですぐに実施できるのが、既存客へのアプローチです。

店長が厨房にずっと入っていて、お客様と一度も言葉を交わさないお店(店長)と、気軽に言葉を交わし、自分の名前で呼んでもらえるお店(店長)とどちらがいいでしょうか。
また、お客様が帰る際、出口までお見送りしてもらえるお店(店長)と、一切、厨房から出てこないお店(店長)とどちらがいいでしょうか。

店長は、新規のお客様にどうしたら来店していただけるか、リピートしていただけるかを常に考えなくてはなりません。

そして、店長は、トップだったらどう考え、どう行動するかを念頭に置くことが重要なのではないでしょうか。

店長の最終的な役割は、お店を成長させることです。
それは、部下を成長させ、自分も成長するということだと思います。



1日でわかる店長研修

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2016/04/12


相手のことを知ってますか?

最近、マネージメントの相談を多くいただきます。
内容としては、人材採用と同じくらい、採用後の人材育成やコミュニケーションなどに悩まれています。

スタッフの人材育成には、信頼関係を築くことが大切です。
すべての人間関係の基本になるかと思います。

人間関係の基本として、まずは「相手を知る」ということが前提になります。
そして、相手に自分を知らせるということも必要です。

人間関係は、相手と接する回数が増えるほど警戒心が薄れ、好意度や印象が高まります。

これを「ザイアンスの法則」といいます。

人は知らない人には攻撃的、冷淡な対応をし、人は相手の人間的な側面を知ったとき、より強く相手に好意を持つようになります。

皆さんもそんな経験があるのではないでしょうか。

次に「相手に関心を持つ」ということです。

人間は、「相手に関心を示して欲しい」と思っている生き物です。
「関心を持ってくれない」=「自分のことを嫌っている」と認識してしまう傾向があります。

あの人とのことは分からない、なんか合わないという前に、まずは「相手のことをどれ位知っているか?」ということを自分に問いかけてみてください。

相手のことは意外に何も知らなく、まったく関心を持っていないケースが多いものです。
そして、相手を知るには、「相手の価値観を受け入れる」ことが重要になります。

人はそれぞれ、価値観(考え方)は異なるものです。
お互いを知れば、その人の価値観の背景が分かってきます。
背景が分かれば、違う価値観でも受け入れられるようになります。

さらに、相手の長所を見ていくことです。
これは、船井流『長所伸展法』です。

人は相手の短所や欠点を見つけるのが得意ですが、相手の短所や欠点ばかり見ていると嫌いになっていきます。

意識して相手の長所を見るようにすると相手を認めることができるようになります。
相手の長所を言葉に出して言ってみてください。相手も自分を好きになってくれる傾向にあります。

意外と人の長所を見ている人は少なく、褒める人もいないため、人間関係づくりにはかなり効果があるかと思います。

人間関係、コミュニケーションが上手な人は、自分から自分のことを話します。
リーダーや店長が部下に自己開示を行うと、スタッフもリーダや店長といった上司に自己開示がしやすくなります。

ここに信頼関係が生まれ、良好な人間関係が構築されていくのだと思います。



部下を動かすマネジメント実践力研修

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2016/03/01


上司は部下に無関心!?

コンサルティングの現場にいきますと様々な相談を受けます。
社長やオーナーからは、経営全体的なことから人材育成のことまで、あらゆる内容の相談となります。

また、リーダーや管理職からも相談を受ける訳ですが、内容は、即時業績向上と従業員教育が圧倒的に多く、特に部下育成に関しては永遠のテーマと言ってよろしいかと思います。

以前にも触れましたが、「部下が思った通りに動かない」と言われるリーダーや管理職の方々が多くいらっしゃいます。

少し怖いお話ですが、「予算達成のために部下を私物化していませんか」「自己実現のために部下を利用していませんか」という問いに、思い当たる節はございませんか。

よく聞く話ですが、上司よりも部下の方が上司の言動を観察しているというのは、その通りだと思います。
上司は、本気で自分に関心を持ってくれているのだろうか、本気で将来のことを考えてくれているのだろうか・・・

「部下が思った通りに動かない」理由は、上司本人に問題があるケースもあるのではないでしょうか。

実際、部下に対して関心がなく、目的達成の一部にしか考えていないリーダーや管理職も多くいらっしゃいます。

元船井総研取締役の宮﨑忠氏は、部下育成のひとつとして、『部下に関心持つ』ことの重要性とポイントを以下のような項目で挙げています。

1.部下は自分の分身と思え
・部下の仕事の能力と『人間性』は別人格
・まず一人の『大人』として尊敬しよう
・部下の生涯で『忘れられない上司』であるべき
・部下にはそれぞれの『距離感』
・部下には時として『肉迫』し『喰らいつけ』

2.部下にマイナスの因子を移植するな
・部下は上司を直ぐ真似る
・部下の一生はその時の上司によって決まる
・自分の不得意の分野を明確に
・部下は上司の背中で育つ

3.部下の褒め方のポイント
・個別に褒める事案
・皆の前で褒める事案
・見えない部下の心に通じる言葉
・褒め方には『付録』を付けよ
・褒めて『個人のやる気』『集団のやる気』を進展せよ

また、『部下の叱り方』に関しては、「部下を叱ったら自分自身を戒めること」や
『部下との対話時間の作り方』についても、「部下との約束は上司の約束より優先しなくてはいけない」など、リーダーや管理職としての本来の姿を伝えています。

教育とは、自分自身を見直すことが大前提で、部下にどれだけ関心や情熱を持てるかが
重要なのだと思います。

再度、自分自身を見直してみてください。
部下が動かない理由や思い通りにならない理由が見えてくるかもしれません。



リーダー・管理職養成塾

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2016/01/12


リーダーシップとマネージメントの違いとは!?

リーダーや管理職は、「リーダーシップ」能力と「マネージメント」能力が求められます。
では、リーダーシップとマネージメントの違いとは何でしょうか。
この2項目を一緒くたにする傾向が多く見られます。

リーダーシップの目的は、設定した目標の達成に向けて積極的に人を動かすことです。

そのための必要な機能としては、
① 魅力的な目標・ビジョンを示す
② 考え方・方針を示し、組織をまとめる
③ 意識決定を行う
となります。

必要な能力としては、信念、ロマン、野心、使命感、問題意識、危機感、挑戦意識、決断力、気力、品性、人間力 が考えられます。

そして、マネージメントの目的は、目標達成のための課題を解決し、安定と効率を作り出すことです。

必要な機能としては、
① 目標達成の具体的計画をつくり、実行する
② 実行の検証を行い、改善を図る
③ 人・モノ・金を有効に使う
となります。

能力としては、知識、経験、洞察力、包容力、忍耐力、システム思考、計数感覚、コミュニケーション力が必要だと考えられます

今回は、リーダーや管理職が部下をマネージメントする際に重要なポイントをいくつかご紹介いたします。

1.リーダーは部下の力に応じて適切に「業務分担」「指示」をすること。部下の実力より少し高い業務をやらせた方が早く力がついていく。

2.部下へ指示する時は、「業務の目的」「期限」を説明すること。目的と期限を理解 すれば部下は「納得すること」ができ、成果や効率は上がる

3.リーダーは部下の業務の進捗状況に問題がないか管理すること。そのためには、「ホウレンソウ」を徹底させることが重要である。

4.成果を上げるためにはできるだけ「自主性」を発揮させ、「主体的」に行動させた方がよい。そのためには、相手を信頼し、「任せる」ことが一番である。

5.リーダーは「自分の方針」「部下に求める行動方針」を明確に示すこと。方針を示せば組織には秩序が生まれ、部下は動きやすくなる。

船井総研『リーダー・管理職養成塾』テキスト一部抜粋)

部下指導は、マニュアルだけではできません。
リーダーや管理職の情熱と人間力があるからこそ、部下が思い通りに動き、成果を上げることができるのです。



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2015/09/29


現状分析の重要性

リーダーや管理職には、目標を達成するための指揮を執ることといった役割があります。
そのためには、予め設定した計画を確実に実践することがポイントになります。

目標達成には、現状把握→仮説作り→計画実行→目標達成といったプロセスとなりますが、
実際には、大前提の現状分析が出来ていない企業や店舗が多く存在します。

私のお付き合い先の飲食店でも、目標設定自体があまりにも現実とかけ離れている場合もあります。
それは、現状分析がしっかりできていないためです。

さて、現状分析とは何でしょうか?

自社や自店の棚卸しのことです。
わかりやすく言えば、自社の強み&弱みを把握することです。
有名な手法として、SWOT分析があります。

私は、セミナーで参加者の皆さんによく聞くことがあります。
『自社の強みは何ですか?』

リーダーや幹部社員の大半の方は、以下のように回答されます。

『強みはないけど、弱みはたくさんある・・・』
『課題や目に付くところは多くあるのですが、いいところはまったくありません・・・』

果たしてそうでしょうか。
自社の弱みや悪いところだけに目を向けているため、自社の強みや長所を発見することが出来ていないのです。

船井流経営法に、「長所伸展法」というノウハウがあります。
自社の強みや長所を経営に活かすことです。

目標達成には、この強み&弱みといった現状分析を正確に把握し、現状と目標のギャップを埋めていく作業です。

そのためにも、現状分析は重要項目で、幹部社員は当然のことながら、一般社員にも面談やアンケートを実施し、現状を把握していく必要があります。

目標達成に関しては、前述しましたように、現状分析(強み&弱み把握)→ その上で、仮説をつくり(売上目標、実行計画)、→ 計画を実行(PDCAサイクル)し、目標達成に導きます。

よく聞く話ですが、PDCAが回っていないので、目標が達成できない、すぐにサイクルが途切れてしまう・・・

これは、現状分析がしっかりできていないため、無理な計画になっているのです。
そして、同時にスタッフのモチベーションもダウンさせています。
まずは、自社の力を知ることです。
経営は、力相応、長所伸展です。

無理な目標や計画や立てないためにも、一度、時間をかけて、自社の棚卸しをしてみたらいかがでしょうか。



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2015/08/11


自社の欲しいレベルの人材は、採用できない?

現在、どの業界も人材の採用が難しくなっており、募集で集まった人材が自社の欲しいレベルの人材でなくても、実際には採用している企業や店舗が増えています。

求人募集 → 少数応募 → 求めている人材と異なるがとりあえず採用 → すぐ退職 → 再度求人募集 といった悪循環に陥っています。

私のお付き合い先の飲食店でも、キャッシュや物件など条件は揃っているものの、人材不足で出店できない企業があります。

求人募集をかけていますが、上記サイクルに陥っており、特に店長や店長候補といわれる現場責任者の採用が特に難しくなっています。

要因は、使用媒体や期間、掲載内容や自社のアピール不足など多々あるかと思います。

そもそも、自社で求めているレベルの人材は採用できるものなのでしょうか。
優秀な人材は、流動が少なく、そう簡単に採用できないと考えるべきではないでしょうか。

同じ飲食店のお付き合い先でも、少ない募集の中で、上手に店長クラスを採用し、定着・戦力化している企業も多くあります。

その企業の共通点は、「採用」→「育成」→「評価」のサイクルが構築されています。
特に、店長レベルの「育成」が仕組み化され、短期間に、自社の求めている人材まで育てられるようになっています。

そのため、採用時に自社が求めている人材レベルでなくても、戦力化できるようになっているのです。

さて、店長の仕事とは何でしょうか。

・会社の方針を理解し、部下やスタッフに徹底させること
・リーダーシップを発揮し、率先して行動できること
・目標達成に向けて仮説を考え、実行と検証で成果を出すこと
・課題意識を持って課題解決に取り組むこと
・部下を指導教育し、一人前に育成すること

が基本になるかと思います。

これから益々、人材獲得競争の時代に入っていきます。
そのためには、このような店長育成の仕組みを早急につくることが重要になります。

それは、社内でも社外でも、企業の規模や体質などに合わせて体制化することが大切です。

採用体制も教育体制も、欠員が出たら採用するのでもなく、店長が入ってきたから教育を考えていくものでもなく、しっかり事前に構築しておくものです。

このような企業に、多くの人材が集まり、そして、レベルの高い人材に育っていくのだと思います。
いい人材が自社にはいないと言っている企業は、人材を育てる仕組みがないことを認識すべきだと思います。

先送りにしないで、今すぐ取り組みましょう!



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2015/06/23


経営幹部は、経営者学を学ぼう!

経営幹部の役割とは何でしょうか。

大枠で捉えると、経営者の立場と視点をもって思考し行動すること、経営者と一体となって経営を執行することだと思います。

そのためには、経営幹部は、経営と経営者を知ることが大切です。
我々コンサルタントは、このことを「経営学」と「経営者学」を学ぶと言っています。
似て非なるものです。

一般に、「経営学」の書籍は、世の中に数多く存在します。
しかし、経営者の本質的なことを書いた「経営者学」の書籍は、ほとんど出版されていないため、実際に経営者と接して学ぶものとの教えを受けました。

現在、船井総研では、先輩社員がクライアント様のコンサルティング現場に、若手社員を同席させ、経営者に会わせていただいています。

このような同行同席の取り組みは、ここ最近実施し始めました。

これは、経営ノウハウを学ぶこと、先輩のコンサルティング手法を学ぶこと、いわゆる経営学を学ぶという目的もありますが、本来は経営者学を学ばせていただく場だと私は思っています。

20年前、私も船井総研前会長である小山政彦氏(当時専務取締役)のコンサルティング現場に1年半同行同席させていただいた経験があります。
当時、日本で一番の売れっ子コンサルタントとの同行ですので、異例なことだったと思います。

小山氏は、同席に際し、一番習得してもらいたいことは、経営者やクライアント様に対する「躾とマナー」、そして、経営者の「本質」を理解する場だと教えていただきました。

2012年末のことですが、『9割の会社は人材育成で決まる!(小山政彦著)』の書籍に、直筆でサインをいただいたことがあります。

そこには、
『経営のやるべき四要素』
・守ること
・目標を明確に示すこと
・目的を具体的に説明すること
・夢を語ること

これは、経営者がやるべきことを端的にまとめたものだと思います。
このやるべき要素を、組織全体に具体的に落とし込むことが経営幹部の役割だと思います。

船井総研時代、小山氏は、『私は、舩井幸雄の一番の研究家です』とよく話されていました。
創業者オーナーの立場と視点をもって思考、行動し、オーナーと一体となって経営を執行していたのだと思います。



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2015/05/05


教育してもらったことがない!?

私のお付き合い先の飲食店の中でも、社員教育や研修がなかなか進まない企業があります。
それは、飲食店の場合、江戸時代の丁稚奉公のイメージが強いからなのかもしれません。

丁稚は、多岐に渡り仕事がありますが、長い年月をかけ、礼儀作法や商売のいろはを叩き込まれ、一人前の商人になることが本来の制度です。

しかし、いつの日か、「見て覚えるもの」、「盗むもの」という、調理技術が中心の教育制度になっているように感じます。

要は、職人を育成するといったことだけに焦点が当てられているケースが多いようです。

そのため、実際、経営者も調理技術以外の教育や研修は受けたことがなく、自身もどのように教えたらいいのか、そもそも教育自体が必要なのかといったことに疑問を持たれています。

以前、中堅居酒屋チェーンの店長研修をさせていただきました。
よくあるケースなのですが、店長=職人(料理長)という構図です。
調理ができないと店長になれません。

飲食店は個人店が多いため、仕方ないのですが、チェーン店の場合はどうでしょうか?
もちろん、料理ができることは大切です。
本来、店長や管理職の本来の役割とは何なのでしょうか?

現在、どの業界も人材不足の状況に陥っているかと思います。
特に飲食業は、3K(きつい、危険、汚い)と言われ、採用が難しくなっています。
そして、多大な費用を掛けて、やっとの思いで採用できたとしても、すぐに流失させてしまうのも飲食業の特徴です。

一番の要因は、何でしょうか?

店長やリーダー、管理職との人間関係です。
自分たちが教育や研修を受けた経験がない、教育の勉強をしたことがない、そのため、社員、アルバイト教育が出来ないのです。

コミュニケーションが取れないのです。
仕方のないことなのかもしれません。

教育とは、まずは自分が習得し、それを部下に継承し、定着させることが本来の目的です。
自社の教育ノウハウをしっかりと確立し、他社には真似の出来ない人材ブランドを構築することが重要です。

そのためにも、経営者は、リーダー、管理職の教育に力を入れることです。
その結果として、人材は育成され、企業は、拡大、安定していけるのです。

お店は店長で99%決まる、会社は社長で99%決まると、創業者の船井幸雄から学びました。
20年間のコンサルティング経験より、まさに実感しています。



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