2016/11/22


あなたの伝え方に問題があるから部下に伝わらない

「会議で話を聞いているはずなのに、伝わっていない」
「何度言っても分からなくて困っている」
部下マネジメントの課題を聞いていると、こんな声をよく聞きます。

部下は会議で経営幹部や上司の話を、それほど真剣に聞いているわけではありません。
真面目そうにしていますが、かなりいい加減に聞いています。
メモを真剣に取っている人は数人しかいません。
1ヵ月後には聞いたことの9割以上は忘れています。

「コミュニケーションは、伝わったことがすべて」と言われます。
いくらリーダーが熱く話しても相手に十分に伝わってなかったり、理解されていなければ、
自分の伝え方に問題があると考えるしかありません。

リーダーは伝える力(伝達力)を磨かなければ、その役割を十分に果たせません。

1.重要なことに絞って話す
伝えなければいけないことは沢山あっても、一度に話すと何が重要なのか伝わりません。
多くても3つ以内にまとめて話す必要があります。もっと上手な人は1つに絞って話します。
1つの話を事例や角度を変えて深く話します。あれこれ違う話をする人は、話は面白いのですが、何が重要なのか分かりにくいと言われます。

2.同じ話を何度でもする
一度話して理解できる人は一部の優秀な人でほとんどいません。
同じ話を3回続ければほとんどの人には伝わります。同じ話を何度もすることによって、相手も「うちのリーダーはこのことが本当に大切だと思っているんだな」と理解されます。でも3回言っても理解してくれない人も2割位います。理解力の差があるので仕方がありません。何度も繰り返し言うことが大切です。

3.数字や事例、分かりやすい言葉で具体的に話す
「もっと時間をしっかり守ろう」「もっと整理整頓をちゃんとやってくれ」 これだけでは、具体的に部下は何をすればいいのか良く伝わりません。どうすればいいのか具体的に話す必要があります。

例えば、「朝の出社は、ぎりぎりではなく10分前には到着する」「会議やミーティングは5分前には集合する」「提出書類は、余裕を持って1日前までに出す」この3つを守ってくれと言うと伝わりやすくなります。

4.話し方に漲る自信、本気、情熱がなければ、部下は動かない
伝達力で、一番重要なのは、非言語コミュニケーション(=波動)です。人は相手の巧みな言葉(言語コミュニケーション)で話を理解しても、心で納得したり、積極的に賛同しないと行動に移しません。「リーダーが自信を持っているか」「本気でそう思っているのか」「必ずやり遂げるという情熱を感じるか」「自分たちのことを思ってくれているか」などを見ているのです。部下はリーダーの言葉のその奥にある思いや情熱を無意識に観察しています。

自分の伝える力をもっと磨きたいとお考えの方、是非取り組んでみてください。明日から、あなたの伝える力が大きく向上すること間違いありません。



PDCAサイクル実践セミナー

田辺 良吾 過去のメルマガ一覧


今週のイチオシセミナー&オススメセミナーはこちら


▲ページトップへ

2016/10/11


人使いの上手い上司は騙され上手である

組織のリーダーは、人使いが上手くないと務まりません。
何でも自分の思い通り部下が動かないと気がすまないリーダーでは、部下は育たないし、結局組織として大きな成果は得られないでしょう。

人使いの上手い人を観察していると、「騙される余裕」があるように感じます。
細かな失敗や欠点の指摘よりも、部下に気持ちよく仕事させているようです。

では具体的にどんな騙され方をしているのでしょうか。

1.部下からの報告は、すでに知っていても初めて知ったように聞く

普通は、「それ、もう聞いてるよ」「分かっている」と聞く人が多いのですが、上手いリーダーは「良く知らせてくれた。ありがとう!」と聞くようです。報告した部下は、「報告してよかった」と思い、次からも色んなことを報告するようになります。

2.気付きは顕微鏡でも、言うは望遠鏡のように

リーダーは、部下の課題に気付かなければ指導はできません。普段から部下の思考特性や行動特性を細かく観察する洞察力が必要です。しかし、気付いた欠点や課題をすべて指摘したのでは、自信ややる気を無くしてしまいます。指摘したらすぐ直るようなものではないので、じっくりと望遠鏡のような視点で指導する必要があります。見て見ぬフリをするのもリーダーの力量ではないでしょうか。

3.部下の前向きな意見は、自分の考えとは違っても否定しない

人が成長する上で、主体性、自主性は欠かせません。確かに上司からすれば、まだ不十分で問題点がある意見でも、まずはその積極的な姿勢を認めるべきでしょう。「面白いね」「なるほど!そう考えるのか」「いい意見だね」などと受け止める余裕、受容力が求められます。

4.部下に負ける余裕

その逆で、部下の意見をいかにダメか、論理的に、徹底的に打ち砕く人もいます。負けず嫌いは分かりますが、部下との論戦には勝っても、部下のモチベーションを落としたのでは問題があります。多分次からは、求めても意見を言わなくなります。リーダーは、部下との論戦に負ける余裕が必要だと思います。

人を使う立場になったら、部下に騙される余裕がないと、部下のやる気を上げ、育てることはできないのではないでしょうか。



目標を達成する実行計画の作り方研修

田辺 良吾 過去のメルマガ一覧


今週のイチオシセミナー&オススメセミナーはこちら


▲ページトップへ

2016/08/30


シンクロ井村コーチに学ぶ「叱り方」の極意

今回のリオオリンピックでは、史上最多の41個のメダルを獲得した日本選手団でしたが、
中でもコーチや監督の存在が大きな注目を浴びました。

特にシンクロナイズドスイミングの井村雅代コーチの厳しい指導法が改めて注目されます。
井村コーチは日本のシンクロの現状を見たときに、「選手にメダルを取らせるためには、自分のやり方を選手に叩き込むしかない」と考えたそうです。選手との信頼関係構築や意識改革から入るのではなく、まず結果を出すことを最優先し、その為には猛練習と厳しい指導が必要だったと話されています。

特に“ダメなときは躊躇なく叱る”というその叱り方は改めて注目されます。
メダルを目指しているレベルの選手と一般企業の社員のレベルでは、その指導法は少し違うと思う部分もありますが、参考に出来る点も多いと感じました。

1.ダメなときは躊躇なくその場で叱る
「技術的な内容でダメな部分は、躊躇なくすぐ叱ります」「どこまで出来ればメダルが取れるか自分は分かっているので妥協はしません」
最近、叱らなければいけないのに叱れない、注意できない上司が増えています。組織で目標を達成するためには、全体のレベルの底上げは欠かせません。細かな点の注意は、すぐその場でやった方が本人にとっても分かりやすく、納得しやすいでしょう。「ダメなものはダメ」とはっきり言うべきです。

2.どうしたら良いのか具体的な方法を話す
「叱るだけではダメです。どうしたらいいか、どう変えたらうまくいくかを言います。これは、セットでなければいけません」
ダメ出しだけして、どうすれば良いのか言わない上司がいます。「自分で考えろ!」と突き放す上司もいますが、今のゆとり世代の若者には、出来るだけ丁寧に説明してあげることが必要です。

3.できたら認める
「きちんと出来ても私は褒めません。だって出来て当たり前ですから。OKとは言います」
「練習で出来てもダメなんです。本番でできなければいけないんです」
さすがは、メダルを目指すレベルの指導は違うと感じました。野球の野村前監督も同じことを言っています。しかし、一般企業では私は褒めて、認めるべきだと思います。本人に成長実感を感じさせるためにも褒める、認めるは欠かせません。

4.すべては相手のためにという愛情がある
「この子たちにメダルを取らせてやりたいと思った」
自分の手柄や保身のために叱るのではなく、親身に相手のこと思って叱っているかが重要です。銅メダルを取った瞬間の選手の喜び方と井村コーチの笑顔が印象的でした。自分を育てるために厳しく叱ってくれた上司ほど、後になって心に残っているものです。

叱れない、注意できないリーダーや上司は、この井村コーチの叱り方を参考にされてはいかがでしょうか。



PDCAサイクル実践セミナー

田辺 良吾 過去のメルマガ一覧


今週のイチオシセミナー&オススメセミナーはこちら


▲ページトップへ

2016/07/19


生産性アップに取り組んでいますか

アベノミクスでも問題提起されていますが、日本企業の労働生産性(=一人粗利の付加価値額、粗利額)をいかに引き上げるかが、今後の日本社会の大きなテーマの1つになってきています。

特に、労働集約的産業である、建設業、小売業や飲食業、介護医療、サービス業などの生産性が他の先進国と比べて低いことが問題になっています。生産性が上がらなければ給与を増やすことは出来ません。給与が上がらなければ可処分所得も増えず、個人消費、GDPも上昇してこないことは明らかです。

特に中小企業の生産性は年間約800万円位で大手企業と比較して低く、その為給与水準も低く、良い人材も採用できません。生産性が上がらない限り、会社の発展も厳しく、最終的に従業員の定着化も出来ない可能性があります。また、現在も人手不足の状況にありますが、少子高齢化が益々進んでいくと、この生産性の改善は大きなテーマになることは間違いありません。

 では、この労働集約型産業の生産性をいかに高めていくか、今までより少ない人員で、より高い粗利額をいかに稼ぎ出すか、どこにポイントがあるのでしょうか?

1.粗利益を予算化し、管理する
 船井総研では、社内の数値管理で売上予算管理よりは粗利益予算管理を優先的に行っています。事業部別、各グループ別、チーム別、個人別に、何人の人員で、いくらの粗利益を稼ぐかを管理しています。当然、人員を増やせば、粗利益予算も増やします。仕事が終わらないから、忙しいから人を増やすということはありません。

2.商品別粗利益、取引先別粗利益を管理する
 売上は多い商品や取引先は、販売や物流など労力や手間がかかります。売上が多いので、人員を増やしたり、時間を掛けたりしますが、生産性と見合っているかをチェックする必要があります。売上最優先ではなく、粗利益管理をする必要があります。

3.個人の能力アップによる粗利益を稼げる人財の育成
 どのように早期に粗利益を稼げる人財を育成するかの仕組みが必要です。その為には、採用、育成、評価制度などの仕組みも重要になってきます。若手社員でも粗利益が稼ぐことが出来るためには、成果を出せる手引書、マニュアルの整備、トレーニングも必要です。職人的な個人の能力に頼っていては、いつまでも若手が育ちません。

4.自社の最も儲かる商品、儲かる顧客にいかに絞込むか(力相応一番化)
 あれこれ、いろんな商品、カテゴリー、或いは顧客先では、商品知識やノウハウも多様になり、人材の育成も難しくなってきます。この商品に関しては、自社が圧倒的に一番である、或いはこの客層に関しては自社が最も得意だという「力相応一番化」が出来ていれば、そんなに優秀な人材でなくても売上、粗利益を稼げます。今後は、自社が最も得意な事業にもっと絞り込む必要があります。

 いずれにしても、今後は売上高ではなく、生産性向上を経営の中核に据える必要があると考えています。皆様も一度じっくり考えてみてください。



店長の仕事 基本研修

田辺 良吾 過去のメルマガ一覧


今週のイチオシセミナー&オススメセミナーはこちら


▲ページトップへ

2016/06/07


なぜそれ程でもない部下でもほめなければいけないのか

組織として成果を出すためには部下の能力をいかに引き上げるかと同時に、モチベーションを上げるということも大きな関心事でしょう。
その一番のポイントは「ほめること」だと言われます。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ」

これは有名な山本五十六の言葉ですが、人望の厚かった連合艦隊司令長官の言葉ですから説得力があります。

 ところが、この「ほめる」という必要性は分かるが、やろうとすると出来ない、難しいというリーダーも多くいます。
「成果を出している部下をほめるのは分かるが、大した成果も出していない部下までもなぜほめなければならないのか?」という疑問があるそうです。

皆さんはどうお考えになりますか?

目的は、部下のやる気を引き上げ、組織としての成果を上げることです。「ほめること」はその1つの手段です。そう考えれば出来ます。

1.人は論理よりも感情で動く
 論理的に考えれば、成果も出ていない部下をほめることは矛盾します。しかし部下は人間であり、組織は人間の集団です。論理よりも、「うれしい」「楽しい」「好きだ」といった感情で動くということを分かっていなければ人は使えません。ほめられれば、人は誰でも嬉しいものです。

2.人は皆自己評価が高い生き物である
 上司は自分の部下を客観的に見ようとします。優秀だと思う部下、普通の部下、もう少し頑張って欲しい部下という評価をします。しかし部下は、自分をダメな人間とは思いません。「大きな成果は出していないが、自分もそれなりに努力している。たまには、良く頑張っているなと声を掛けてくれてもいいではないか」と思うのです。上司も含めて人間は自己評価が高いのです。

3.ほめるためには長所を見るクセづけが必要になる
 成果も出していないのにほめるためには、部下の長所を見るしかありません。子育てでは誰もがやっています。部下を本気で育てようと思ったら、本人の適正を見抜き、そのような仕事をやらせ、自信を付けさせることが重要です。ほめることは、上司である自分の指導力を育てることです。

このようなことが理解できれば、部下をほめることに対する抵抗は少なくなるのではないでしょうか。ほめることが苦手な方は是非挑戦していただきたいと思います。



財務体質強化セミナー

田辺 良吾 過去のメルマガ一覧


今週のイチオシセミナー&オススメセミナーはこちら


▲ページトップへ

2016/04/26


「考え方」を教えなければ、行動は変わらない

新入社員が入ってきました。入社して1ヶ月が経とうとしていますが、まだまだ緊張して一生懸命に仕事や職場に慣れようとしていることでしょう。皆様もリーダーとしてどのように指導教育するか、日々考えていることと思います。

   「鉄は熱いうちに打て!」と言われますが、入社して最初の3ヶ月にどのようなことを教えるか、また本人がどのようなことを感じるかはとても重要です。最近は、現場の即戦力として活用するために、基礎教育は簡単にすませて、現場にすぐ配属する会社が多くあります。しかし、これでは現場のリーダーが苦労するのではないでしょうか。後々、色々な問題が発生してきます。プロスポーツの世界でも、大きな問題になっています。

 私は基礎教育の中で、「考え方」をきちんと教えることが最も重要ではないかと考えています。30歳を越えた中堅社員やベテラン社員の考え方を変えるのは中々難しいと思いますが、社会人になったばかりのピカピカの1年生ならまだまだ素直で、吸収力があります。

 では、どのような「考え方」を教えたら良いのでしょうか。


1.社会人としての考え方を教える

 これば、一般に言われている「躾」「マナー」のことですが、本来は家庭教育や学校教育の中で教わっているはずですが、人によって大きな差があります。「気持ちのいい挨拶」「相手を不愉快にさせない礼儀」「社会人としての行動のマナー」「社会のルール」など当たり前のことですが、なぜそうしなければいけないのか、考え方から教えないと行動は直りません。

2.仕事に対する考え方を教える

これは、仕事に取り組む姿勢ということです。お金を貰っている訳ですから、顧客からは入社1年でも、10年でも同じに見られます。1年目からプロ意識を植え付ける必要があります。まだ学生気分が抜けていない人もいますので、リーダーがおかしいと感じたらその都度注意し、教える必要があります。例えば、「納期や締め切り」「お客様との約束」「前準備や後始末」「即時処理」「原価意識」「顧客第一主義」などです。

3.組織人としての考え方を教える

会社人、組織人として必要な考え方を教えて下さい。自分勝手な行動や考え方では、周りに迷惑を掛けます。会社の一員として、「経営理念」や「行動指針」を理解させることは勿論のこと、「指示命令の受け方」「ホウレンソウのあり方」「職場の整理整頓」「上司先輩との接し方」などです。私が一番重要だと感じることは、「感謝する」ということです。自分だけの力で成果を出しているのはなく、事務スタッフや経理、総務など色んな部署が協力しあって仕事をしていることを教えて下さい。

 これらの正しい「考え方」の土台の上に、業務スキルを教えるのです。業務のスキルは後からでも身に付きますが、考え方が間違っている人は長続きしません。



PDCAサイクル実践セミナー

田辺 良吾 過去のメルマガ一覧


今週のイチオシセミナー&オススメセミナーはこちら


▲ページトップへ

2016/03/15


部下はあなたに何を望んでいるか分りますか?

よくリーダー研修でご参加の方に質問します。
「あなたの部下は皆さんに『もっと~して欲しい』とどのようなことを望んでいますか?」
ほとんどのリーダーさんがきちんと答えられません。部下がどんなことを考えているかを把握することは部下マネジメントの第一歩ですが、余り関心を持たない人がいます。

「部下を知るには3年を要す」と言われますが、部下が考えていることは分りづらいと言われます。理由は、部下は上司に本音が言いづらいからです。思っていることの1割か2割位しか言えないでしょう。思っていても言えないというのは、ストレスになるし、不満にもなってきます。

では、一般に部下はどんなことを上司に望んでいるのでしょうか?

1.もっとコミュニケーションを取って欲しい

組織で不可欠な要素は、コミュニケーションです。組織は人間で構成されており、コミュニケーションは組織を動かす潤滑油です。近年、組織の中で効率や成果が追求され、仕事に直接関係しないコミュニケーションの時間は削られています。また仕事を終わった後の飲みニュケーションも少なくなっています。意識的にコミュニケーションの時間を取らないと、作業をするだけの無味乾燥とした職場になり、どんどん働きづらい環境になっていきます。

2.もっと自分たちの意見を聞いて欲しい

リーダーは部下に対してほぼ8割方自分の考えや思いを伝えています。遠慮などする必要はありません。しかし、部下の考えや思いを聞く機会は意外と少ないのではないでしょうか。一方的なコミュニケーションになっていないか見直してみる必要があります。
「思っていることがあればミーティングで言えばいいだろう?」
本当に部下の話を聞いてくれる、受け入れてくれる上司なら、このような要望はありません。部下の発言に対して、「それは違うよ」と否定する、最後まで話を聞かない、いかにダメかを説明するなどしていませんか?

3.もっと認めて欲しい

 人間は自己評価が高い生き物だそうです。上司は部下を客観的に評価します。高い成果を上げる一部の部下に対しては良く頑張っていると評価しますが、それ以外の部下に対しては、もっと成果を出して欲しい、もう少し頑張って欲しいと思います。
しかし、部下は違います。
「自分なりに一生懸命やっている」「自分はそれなりに貢献している」「たまには褒めて欲しい」と思っているのです。このことに気づかないリーダーでは人は動かせません。

 皆様方の部下は何を望んでいるのでしょうか。優秀なリーダーは聞き上手と言われますが、普段のコミュニケーションの中で、じっくりと部下の話を聞く機会も必要と考えています。



リーダー管理職のための報連相徹底研修

田辺 良吾 過去のメルマガ一覧


今週のイチオシセミナー&オススメセミナーはこちら


▲ページトップへ

2016/01/26


組織を動かす「1:1.6:1.6²の法則」

 リーダーにとって部下やスタッフをいかに自分の考えている方向に動かすかはとても重要な能力です。研修をやっていると部下が思うように動いてくれないと悩んでいる新任リーダーの方が多くいます。

 船井総研には、組織運営の考え方として「1:1.6:1.6²の法則」というものがあります。これは、創業者船井幸雄がルール化したもので、元々効率とか生産性を専門にコンサルティングをしていた時に作ったそうです。

(1) 1   ・・・ただ指示命令した時やイヤイヤやらせた時の成果や効率
(2) 1.6 ・・・相手が納得してやってくれた時の成果や効率
(3) 1.6² ・・・主体的、自主的に取り組んだ時の成果や効率 


 この考え方で運営されている船井総研はとても仕事がしやすく、日本の「働きがいのある会社ランキング」でも常に上位に入っています。

もう少し詳しくそのポイントをご説明します。

1.つべこべ言わずに黙って言われたことをやれ!
 こんな言葉を部下に言っている人はちょっと見直した方が良いと思います。クビになりたくないので、一応聞いたふりはしますが本気でやりません。当然成果や効率が上がるはずもありません。船井総研では、部下は異動願いを出して他部署に逃げていってしまいます。

2.目的や理由をしっかり説明し納得して取り組んでもらう
 指示命令する時に、「何のためにやるのか」「なぜやらなければならないのか」目的や理由を十分に説明してやらせると成果や効率は1.6倍になります。それでも、納得しない人もいますが、質問を受けて出来るだけ丁寧に説明することです。リーダーには相手を納得させるコミュニケーション力が求められます。

3.目標や考え方を伝え、あとは任せる
 我が社は、船井幸雄の方針で昔から主体的、自主的な組織運営をメインにやってきました。ただこれは一人前になっているコンサルタントに対してであって、まだ勉強中の若手は当然ながら上司の指示で動きます。会社でもある程度の幹部の方にはできるだけ「任せる仕組み」を作ることが大きな成果を生むポイントになります。「任せる」には忍耐が必要ですが、任せられた人は大きく成長します。



店長の仕事基本研修

田辺 良吾 過去のメルマガ一覧


今週のイチオシセミナー&オススメセミナーはこちら


▲ページトップへ


■田邉 良吾のセミナー一覧は、コチラ >>

セミナー参加申込及び、出張研修のご依頼はこちらまでお電話ください。
コンサルティングや経営についてのご相談も承ります。
お気軽にご連絡ください。