2016/12/27


ワンマンにも改善が必要です!

■ワンマンな人が成果を上げる

成果を上げている社長には、ワンマンな人が多いようです。
他人の意見を聞いていては、時間がかかります。
迷いも生じやすいからです。

独断の方が、即決しやすい。
経営は時流適応です。
ワンマンな人の方が、経営成果を出しやすいのです。

■採用成功が悩みを深くする

成果を上げている会社は、人の採用が課題となります。
人手が足らなくなるからです。

だから採用を強化します。
なんとか採用に成功するのですが、悩みはそこから深まります。
せっかく採用した人が、辞めてしまうのです。

ワンマンな社長の会社ほど、その確率が高まります。

■ワンマン社長の会社は、人の定着が課題

ワンマン社長の下で育ったリーダーは、部下に対してワンマンになります。
社長を真似するからです。

ワンマンな人の下では、自由が感じられません。
だから、社員が辞めていくのです。

かつては、ワンマンでもよかった。
辞めれば、次の人を採用すればいい。
ワンマンな人の下でも、働いていける人が残ればよかったのです。

しかし今は、労働人口の減少が深刻です。
募集しても、来る人が少ないのです。
せっかく採用した人の、定着率向上を図らなければなりません。

■定着率向上の鍵

定着率向上のためには、働きやすい環境づくりが必要です。
働きにくい環境では、続けることができません。

自由がないと、働きにくさを感じます。
働きやすい環境づくりには、自由が必要です。

仕事には、不自由がつきものです。
でもそれを、強要してはなりません。

強要するのではなく、理解させなければなりません。
不自由も、自分で選択する自由を与えることが大切です。


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2016/11/15


働き方改革、受身ではいけない!

■なぜ働く時間が長くなるのか?

働く時間を短くできるのであれば、そうすればいい。
そうできるのであれば、大半の人がやっているはずです。

できないからこそ、長くなっているのではないでしょうか?
顧客のことを思えばこそ、長くなっているのです。

日本は、「おもてなし」の国です。
「働くことを苦役」と考える国ではありません。

■真の働き方改革とは?

働き方は、強要されるものではありません。
自らの意志で選ぶべきものです。

働く時間は、「長ければいい」というものではありません。
「短くすればいい」というものでもありません。

自分の意志で、働き方を選択する!
それが、真の働き方改革です。

■強要されてはならない

苦役となるような働き方はしない方がいい。
「苦役を止める」のが働き方改革です。

苦役となるような働き方改革もしない方がいい。
「時には長く、時には短く」が働き方改革です。

強要されると、苦役になります。
働き方や働き方改革は、強要されてはなりません。

自立した人間は、受身ではいけません。
自らの意志で、働き方改革を進めるのです。

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2016/10/04


プラス発想の鵜呑みは危険!

■偉大なのか、お粗末なのか?

日々、事件や不正の数々が報道されています。
そんな事実に接していると、「人間はお粗末なのか?」という疑念が沸き起こってきます。
反面、オリンピックやパラリンピックを見ていると、そこには限界に挑戦する姿があります。
万物の霊長とは言いながらも、頭が良いのか悪いのか、わからなくなってしまいます。
偉大でもありお粗末でもある、それが人間の特性のようです。

■プラス発想する人が増えている

今の世の中、行動力のある人がもてはやされます。
行動力のある人は、プラス発想です。
マイナス面に目を向けると、行動を起こせなくなってしまいます。
だからプラスの面に目を向けて、行動を起こすのです。
行動力を高めるために、プラス発想する人が増えています。

■プラス発想の鵜呑みは危険!

気をつけなければいけないことがあります。
プラス発想で起こした行動にも、マイナス面はあるのです。
マイナス面には、何か手を打たなければなりません。
手を打たなければ、お粗末な部分が出てしまいます。
思慮が浅いと、プラス発想がお粗末を誘発させるのです。

■リーダーとはマイナス面に手を打つ人

リーダーは、部下の行動を促さなければなりません。
しかし、部下を「お粗末」にしてはいけません。
マイナス面が表出しないように、手を打つ人でなければなりません。
プラスの面を強調するだけのリーダーであってはなりません。
お粗末な面が出ないように、偉大な部分が表出するように、部下を導く人でなければなりません。

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2016/08/23


不器用でなければならない

■一流の条件

器用とは、要領よく色々なものごとを処理すること。
一流のスポーツ選手は、不器用な人が多いようです。
ある競技に長けていても、その他の競技では普通よりも劣る、ということが少なくありません。

オリピックのインタビューでも、「この4年間、すべてを賭けてきました」という言葉が続きました。
自分の時間のほとんどを一競技に費やす。
一途なことは、不器用な人でなければできません。

■器用では秀でたものはつくれない

器用な人は色々なものに手を出します。
「器用貧乏」とは、よく言ったもの。
器用な人は色々と手を出す分、どれも中途半端ということが少なくありません。

他者より秀でたものをつくるには、他者以上に多くの時間を、そのことに費やさなければなりません。
器用な人は「あれもこれも」に陥ります。
「あれもこれも」とやっていては、秀でたものはつくれません。

■秀でたものを認識してもらうには?

今の時代、簡単に情報を集めることができます。
インターネットが世の中を変えました。

秀でたものを認識してもらうには、実績を積み上げなければなりません。
検索の上位に挙がるくらいに。

「あれもこれも」をやっていては、実績は積み上がりません。
認識してもらうこともできません。

■掘り下げるからこそ

不器用な人は「あれもこれも」をやりません。
自分に合ったことに取り組みます。

だからその分野を掘り下げます。
「深」は「新」なり。

掘り下げるからこそ、新しい発見があり、感動があります。
掘り下げるからこそ、工夫が継続され、創造が生まれます。

■一流を目指すなら

「あれもこれも」はインターネットの中に溢れています。
「あれもこれも」の中から選ばれるには、不器用な方がいい。

仕事を極めたいなら、「あれもこれも」は避けたい。
一流を目指すなら、不器用でなければなりません。

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2016/07/12


リーダーは真面目な人であってはならない

■「あれもこれも」の時代ではない

今の時代、インターネットを使って様々な情報を検索・収集しています。
お客様は広い範囲から情報を集めた上で、購買行動をしています。

より多くの売り手を調べ、その中から購買先を選択しています。
際立ったものを提供しなければ、より多くの売り手の中から選んでもらえません。

何か際立ったものを創り上げなければなりません。
「あれもこれも」をやっていて、選ばれる時代ではありません。

■業績の良い会社と悪い会社、その違いは何か?

「この領域で一番になる」
「この商品で一番店シェアをとる」
業績の良い会社やお店は、決めています。

業績の悪い会社やお店は、決めきれていません。
色々な声を聞きすぎて、「よろず屋さん」のようになっています。

「決めているか、決めきれていないか」
業績の良い会社と悪い会社の違いは、これだけです。

■なぜ決めきれないのか?

真面目な人ほど「決める」のが苦手なようです。
「捨てる」のが苦手だからです。

「決める」と「捨てる」は表裏一体です。
「何か」に決めると、「何か以外」は捨てなければなりません。

真面目な人は、捨てることに躊躇いを感じます。
「何か以外」を捨てないと、「何か」に決められません。

■「捨てる」を躊躇ってはならない

決めなければ、活動の焦点が定まりません。
メンバーの動きがバラバラになってしまいます。

「あれもこれも」で成果の出る時代ではありません。
成果の上がることに資源や努力を集中させなければなりません。

「自分たちは何を際立たせるのか」を、決めなければなりません。
そうでなければ、お客様に選んでいただくことができません。

真面目な人であってはなりません。
リーダーとは、「決める人」であり「捨てる人」です。

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2016/05/30


欠点が目につく上司との関わり方

■こんな上司と接していると、・・・・・・

感情をむきだしにする。
自分が得することしか考えない。
頭ごなしに否定する、等々。
こんな上司と接していると、心が乱されます。

■しかし、欠点を責め立てると、・・・・・・

欠けている所は気になるものです。
不快な感情が沸き起こってきます。
だから、ついつい責めたてたくなってしまいます。
しかし、欠けている所を責めたてると、どうなるでしょう?
嫌われますね。
その相手が上司となると大きな問題となってしまいます。

■「相手の欠点」は「自分の存在理由」

世の中には、沢山の飲食店があります。
しかし、料理をつくるのが大好きで、得意な人ばかりだったら、どうなるでしょう?
今ある飲食店の半分近くは、いらないように思います。

世の中には、沢山のお医者さんがいます。
しかし、体の丈夫な人ばかりで、健康管理をみんなが行っていたら、どうなるでしょう?
今いるお医者さんの半分近くは、いなくてもいいように思えます。

人の欠けている所は、他の人に存在理由を与えているのです。

■人の欠けている所は、・・・・・・

人の欠けているところは存在理由を与えてくれている。
ならば、その部分を自分が代わりに補ってあげるといい。
余計なことは言わずに。

「わかったでしょ」「私がやってあげたのよ」等と、言わないほうがいい。
すると、相手から喜ばれるし、感謝されます。

■お互いを活かす道を求める

上司といえども完璧ではありません。
生身の人間です。
優れた所も、劣った所も、合わせもっています。
優れた所は、学びとらせてもらう。
劣った所は、そっと埋めてあげる。

お互いを活かす道ではないでしょうか?
自立した人間として、お互いを活かす道を求めましょう。

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2016/04/19


やらされ感の強い部下の指導法

■やらされ感の強い部下は悩みの種

先日、こんな相談を受けました。

親身な接客をしてほしいのに、流れ作業的な接客をする人がいます。
接客の仕方によって、お店の印象は大きく変わります。

しかし、親身な接客をしようとしないのです。
気持ちを盛り上げようとイベントを企画しても、やらされ感が前面に出ています。

「言われたから、やっています」
こんな人を、どう指導していったらいいでしょうか?

■やらされ感は関係ない

「言われたから、やってます」でいいのです。
本来は、やらされ感など関係ありません。

接客担当者としての行動を求めているだけです。
それをしないのは、接客担当者としての職務放棄です。

「言われたけど、やっていません」を放置してはいけません。
「やっていないのに、言わない」は、リーダーとしての職務放棄です。

やらされ感に関係なく、やるべきことはやらせなければなりません。

■でも、やらされ感は良くない

やるべきことを、やってくれればいいのです。
しかし、やらされ感でやっていると、気持ちが良くありません。

気持ちの良さは大切です。
能力が最大限に発揮され、良い結果がもたらされるからです。
気持ちが良いということは、それ自体が幸せな状態だからです。

自分自身で、能力発揮を阻害する必要はありません。
何も好んで、不幸せな状態になる必要もありません。

■自分の心は自分でコントロールさせる

やらされ感は自分のためになりません。
自分で自分を不幸せにしてしまいます。

自分の心は自分でコントロールする。

リーダーは、そのことの価値を、部下に植えつけなければなりません。
その価値や幸せを、実感として持てるまで、部下に伝え続けなければなりません。

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2016/03/08


「検索の時代」の生き方とは?

■スマホが生き方を変えた!?

見知らぬ街に行っても、スマホがあれば評判の店をすぐに見つけることができます。
いま自分が何処にいるかも正確に教えてくれます。
最近は「道を間違えました」が遅刻の理由になりません。
「あなたスマホ、持っているでしょ!」と言われてしまいます。

■わからないことは調べればいい

今の時代、インターネットが教えてくれます。
そのテーマの専門家が誰かもすぐにわかります。
必要な情報を手軽に手に入れることができます。
「検索の時代」だからです。
手軽に情報が得られる時代だからこそ、気をつけなければいけないことがあります。

■受身であってはならない

情報は溢れかえっています。
不必要な情報に手を出してはなりません。
それでは時間がいくらあっても足りません。

情報に翻弄されるだけです。
ポイントは、自分にとって真に必要な情報に接すること。
そしてそれを自分の行動にどう反映させるのか。
情報は使うもの、受身であっては自己の変革に活かせません。

■目標をはっきりさせる

目標のない人が集める情報は種々雑多です。
目指すものがないと情報を絞り込めません。
溢れかえっている情報の中から真に必要な情報を選び出す。
「目指すものがある」からこそ、できることです。

■「思いどおりになる生き方」を推し進める

こうなりたいという自分の思いを明確にする。
その明確な思いをもって検索をする。
すると、その思いを実現するための有益な情報が得られる。
その有益な情報にもとづいて、自分がやるべき行動を絞り込む。
やるべき行動に集中するから、思いが実現へと前進する。
検索の時代、受身であってはなりません。
意志をもって、「思いどおりになる生き方」を推し進めましょう。


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2016/01/19


統一ではなく包み込み

■似た者同士は危険

価値観を統一したい。
リーダーであれば誰しも考えることです。

同じ価値観の人であれば動かしやすい。
共感を得ることも容易です。

しかし、同じ価値観の集まりは危険です。
似た者同士は共倒れになりやすいのです。

組織は永続しなければなりません。
共倒れは避けなければなりません。

■似ていないから強くなれる

朝型の人ばかりでは、深夜の仕事が進みません。
夜型の人ばかりでは、早朝の仕事が捗りません。

似た者同士では、相互に補完することができません。
似ていない者同士だから、相互補完ができるのです。

相互補完ができない組織は、弱点を露呈します。
相互補完ができていれば、弱点を露呈することはありません。

似た者同士は、脆い。
似ていない者同士だから、強くなれるのです。

■効率追求が脆弱性を招く

似た者同士で構成される組織は効率的です。
何の反対意見もなく、方針が徹底されます。

だから、リーダーは価値観の統一をしたくなるのです。
しかし、そこには危険が伴っています。

近年、大企業の脆弱性を目にすることが多くなりました。
環境変化に直面した時、脆弱性を露呈するのです。

■環境変化を克服できる強い組織づくり

環境変化の克服を考えるならば、多様性をもった組織でなければなりません。
異なる価値観によって相互に補完された組織でなければなりません。

自分とは違う価値観の人をどう動かすのか?
リーダーシップにおける大きな課題です。

リーダーは異なる価値観を包み込める人でなければなりません。
相互に補完された強い組織づくりを進められる人でなければなりません。

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