2014/12/24


計画を立てる必要はない。

毎年、年末になると「来年の目標や計画」という話がでてきます。

そして、苦労して計画作りをするのですが、一年が終わっても、計画を振り返り検証する訳でもなく、年初に立てた計画さえ覚えていない… そして、「また、心新た来年の計画を立てよう…」なんてことが起きているのです。
そこでで 「計画」について考えてみたいと思います。


■出来そうな目標だから計画が必要ない

目標とは、ゴールを決めることです。成し遂げることを決めることです。
計画とは、そのゴールに辿り着くためのやるべきことを決めることです。

何度か訪れたことのある場所への旅行や、気心の知れた仲間といく旅行であれば、事前に緻密な計画を立てることありません。計画がなくても、何ら問題がないからです。
しかし、行ったこともない危険な山に登ろうと思えば、しっかり計画して、準備をするはずです。

仕事においても同じで、「前年比○%」という一見出来そうな数値目標を設定して、いつもと同じメンバーで、今までのやり方を変えずに仕事をするつもりであれば、本気で計画を立てなくても、何とかなると思っています。
逆説的に言えば、「何とか出来そうな目標」を設定しているから、そもそも計画の必要性を感じないのです。

しかし、そこには、成長もなければ変革もありません。本気で計画を立てようと思ったら、まず第一に、計画を必要になるような目標を設定することが必要なのです。

■目的がないから計画を立てない

前項で「計画を立てなくても何とかなると思っているから…」と書きましたが、ところが、そのような仕事の仕方を続けていると、結果として、何とかならずに(つまり、達成できずに)に毎年、毎年が終わっていることが多いようです。

しかし、達成しなくても、本当に達成したいと思えるような目標でなれば、本音では問題はないのです。悔しさもあまりないのです。

達成させなければ危機的な状況に陥るとなれば、本気でヤバイと思えるのでしょうが、そうでもない限りは、何とかならなく(つまり、達成できなく)ても、次も同じことを繰り返しているのです。
目的がない数字だけの目標を設定している組織や人にとその傾向が強いようです。

そうならないためには、「与えられた目標」ではなく、「内発的な動機付け」によって設定された目標が必要です。そのためには本音レベルの目的が必要です。

念のためのためにお伝えすると、「売上●円 利益●円」などのような数字目標でも、上手く行っている間は目的になるのですが、上手くいかなくなると目的になりにくいと言う傾向にあります。

本気で計画を立てようと思ったら、まずは、内発的な動機付けすることが必要なのです。

■外部環境のせいにすると計画が立てられない

前項で「本気で達成したいと思わないから、悔しさを感じない・・」と書きましたが、悔しさを感じない理由はもうひとつあります。
外部環境のせいにしてしまえば、自分の心の中で折り合いをつけて、悔しさを感じなくなります。

外部環境のせいにし始めると、本気で計画をたてなくなります。「結局は、環境(経済環境、社会環境、場合によっては上司や社長)によって変わってしまうのだから、一生懸命に考えて計画を練っても仕方ない」となっているのです。 外部環境を考慮しない計画は、そもそも計画ではありません。

実際に、われわれは 外部環境から強い影響を常に受けています。
外部環境の影響を受けるからこそ、それに備えて、「環境がAならば 作戦aを」「環境がBならば 作戦bを」というように計画を立てておくべきなのですが、外部環境のせいにして、計画を立てられないとう本末転倒なことになっているのです。

本気で達成したいという「動機付け」と、冷静に「外部環境」認識することで、計画の精度が上がり、より実現可能性が高い計画作りが出来るのです。



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2014/07/29


社員を頑張らせてはいけない

批判覚悟で書きます。

これからの経営幹部の役割は、
頑張らなくてもいいビジネス環境を創造することです。
過重な労働や過度な精神論(ガンバリズム)なしでも、儲かるビジネスを創造することです。

人材確保ができない、集まらない、辞めていくような、根性論(ガンバリズム)は、経営幹部の自己責任の放棄です。
頑張らせようとすることで、実は 頑張らない部下の責任になっているのです。

会社の業績の鍵を握るのは、「社員一人当たりの利益×社員数」の因数分解にあります。

しかし 一部の業種や職種を除けば、人材不足の時代です。
企業成長のための人材どころが最低限の人手すら確保できずに、業務に支障をきたし、
人手不足による倒産・・・そんな馬鹿な!と思えることが実際に起こり始めています。
少なくても、2020年の東京オリンピックが終わるまでは、増え続けていくことでしょう。

人口構成から見ても、時代は間違いなく変わったのです。
本気で ①労働時間の短縮   ②処遇(賃金)の改善   ③仕事の魅力UPに取組み、人材に選ばれる企業にしていかなければなりません。

これら ①~③ を実現させるためには
人時生産性(スタッフ1人1時間当たり利益額)を同時に高めていかないと経営ができなくなります。
人時生産性は、「儲けの大きさ×時間の効率化」に因数分解できます。

儲けるためには、顧客の言いなりになって、部下に儲からない仕事を続けさせてはいけません。
顧客ニーズに対応することは大切ですが、しっかりと儲かるように、毅然と顧客と交渉をすることも経営幹部の役割です。
そして、毅然とした交渉が出来るような商品・サービスを創ることこそが経営幹部の役割です。

時間の効率化のためには、顧客満足を追求するにしても、それが長時間の営業時間など社員の犠牲のうえで成り立っているのであれば、見直していくことが必要です。

社員をその気にさせて、顧客満足の大儀の下で自己犠牲を強いたり、長い時間頑張らせることは経営幹部の役割ではありません。犠牲のうえに成り立つことは長続きしません。
業務を見直し、短い時間でも高い成果が出るようなビジネス(やり方)を創っていくことこそが経営幹部の役割なのです。

もし本当に、人の2倍働かなければ、儲からないのであれば、それは社員の能力の問題ではなく、ビジネス自体の問題です。
「近頃の若い人は根性がない・・・」と嘆くことも、既に責任を一般社員に押し付けている状態です。
嘆く前に、どうやったら、人が集まる企業が出来るかを真剣に考えねばならないときは既に到来しているのです。

追伸
牛丼チェーンの松屋フーズが、プレミアム牛めし(380円)を発表しました。
新商品を導入した店は290円の牛めしを廃止するのだから、実質90円の大幅値上げです。

どのような結果になるかわかりませんが個人的に、この値上げ戦略が成功し、利益体質になることを期待しています。



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2014/05/13


余裕があるから、部下が育てられない

「日々の仕事が忙しくて、部下の育成までは手が回りません。」
「もう少し余裕があれば、部下指導に時間を費やせるのですが・・・」
と言う管理職と、よく出会います。

実際に、彼らはいつも一生懸命に忙しそうに働いています。
だからと言って、彼らに「余裕」を与えても、おそらく本当の部下育成はできないでしょう。

何故ならは、彼らには「部下育成」の必要がないからです。

一人12時間かかる仕事であれば、自分で4時間残業すれば処理できる。
「一人でも頑張れば達成できる」目標(ゴール)設定しているから、忙しくても頑張れば、別に部下育成をしなくても、何とかなっているのです。
極論を言えば、部下育成は「した方がいいこと」はわかっていても、「絶対に必要」なことではないのです。

一人25時間かかる仕事であれば、どんなに残業しても処理できない。
もし、「一人ではとても達成できない」必達目標(ゴール)を設定すれば、嫌でも、部下を戦力化しなければならなくなります。
部下育成は「した方がいいこと」でなく、「絶対に必要」なことになります。 
 
結論を言えば、前述した「計画」と同様に、目標設定自体が低すぎるのです。

成長をしている企業のトップを見るとよくわかります。
少人数の社員ではできない目標を設定するから、よりたくさんの社員を採用します。
優秀な人材が不可欠な目標を設定するから、より優秀な人材を採用して、育成をします。

忙しいから、部下育成に手が回らないのではなく、
部下育成をしなくても出来てしまう目標だから、部下育成まで手を回さないのです。

現象面で見える「忙しさ」を解決しようとしますが、ほとんどの人は、いくら時間の余裕ができても、必要性を感じないことには本気で取り組むことはありません。
本質は、そもそも部下戦力化が必要条件になっていないゴール(目標)設定そのものが原因かも知れません。
一度、視点を変えて目標自体を見直してみてはいかがでしょうか。



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2014/04/08


答えはひとつではない。

今年も新入社員研修を担当させていただきました。
新入社員の新鮮な感性のなかに、学ぶべきことがたくさんあります。

普段より、ちょっと大きく、元気な挨拶をしてみるだけで、少し新鮮な気分になれるからから不思議なものです

研修の中で「社会人」と「学生」の違いについて考えてもらう講座があります。
そこに、「残念な仕事をする人」と「充実した仕事をする人」の違いの大きなヒントが潜んでいましたので、ご紹介しておきます



●認めてもらいたかったら、まず自分の行動を変えろ!


新入社員の意見①
「学生は、先生が公平に見てくれるが、社会人は頑張っている人しか見てくれない」

残念な社会人は、公平な評価を求め、自分を評価してくれない上司がいけない。会社がいけないと考える。評価されないことが不満になっています。

問題なのは、その不満に過敏に対応してしまう「管理職」のブレにあります。もちろん、個人的な好き嫌いだけで評価することは避けるべきですが、過剰な「公平性の追求」は、時間の無駄です。
最後は一言「君はやっているつもりでも、私には伝わっていない」、「君は出来るつもりでも、私は君に任せることはできない。」と毅然に言い切ることが必要です。



●君の答えは、私が求めていることではない。(一般論ではない!)


新入社員の意見②
「学生の勉強には絶対の正解はあるが、社会人は相手の期待により正解が違う」

残念な社会人は、過去の知識の中で正しいか間違いかを決定する。だから、一般的な正解と違う答えに対して「理不尽」という不満をいだく。相手が何を望んでいるかを想像しようとしません。
 経験豊富な管理職こそ、毅然と「答えは必ずしもひとつではない。今求めている答えは、○○だ!」と言い切る力が必要です。



そんなことは、社会人になったばかり新入社員でもわかっているのです。
残念な社員とは、学生気質が抜け切れていない人といえるのではないでしょうか?
もう一度 新入社員の入ってくるこの時期に、見直してみましょう。



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2014/03/04


無意味な目標管理からの脱却

●目標管理の3つのレベル
私のクライアント企業では、今ではほとんどが目標管理をおこなえています。しかし、様々な企業と関わっていますと、目標に対して3つの意識レベルがあることがわかってきます。

レベル1、「形式的目標」です。上司から目標を設定するように指示されたのでとりあえず「前年比○%アップ」と数字合わせで設定された目標です。
それらしい数字にはなっていますが、日々の活動は目標とリンクしておらず、会議や報告用にのみ使われている状態です。

レベル2、「努力目標」です。良く言えば「チャレンジ目標」とか「挑戦目標」となるのでしょうが、実は同じことです。
目標の特徴は、高い目標にチャレンジすることに意味があり、設定された本人の内心では、「達成できなくても、頑張ったのだから仕方ない」と思っています。

もちろん高い目標にチャレンジすること自体はとても意味のあることです。
しかし、努力目標の怖さは、各人が勝手に妥協点を持って取り組んでいますので、組織としては同じ目標を追いかけていない状態になります。
つまり、実質的に無目標状態に陥る危険性があります。

そしてレベル3、「必達目標」です。達成イメージがつく具体的計画があり、「絶対に達成する!」と信念を持てる目標です。
日々の仕事はこの目標を達成せるために組み立てられています。
 あるスポーツ心理学の先生は「勝算7割」の時、最もパフォーマンスレベルが高いと言いますが、ビジネスにおいても同じことが言えます。

●無駄な管理に時間をかけない
企業によって目標管理のスタイルや手法は違いますが、長時間のミーティングや、時間をかけて作成する集計書(報告書)、そして上司から部下へ営業や詰問件数などの管理の時間を費やして、本来やるべき行動の時間が充分に取れていないという本末転倒な状況に陥っている組織は少なくありません。

目標管理で成果を出していくためには、ある程度の時間をかけておこなう必要はありますが、あくまでも目標管理は目標を達成させるための手段であって、それ自体が目的ではありません。
効率的な管理をしていく必要があります。効率的な管理すれためのポイントは、達成がイメージできるシナリオです。シナリオ作りに時間を費やすこと大切です。

しかし、「形式的目標」、「努力目標」など、本気で達成しようと思っていない目標や、各人が勝手に落としどころを決めてしまっている目標に手間隙かけているのは正直無駄です。
そんな管理ために時間を費やすならば、営業活動などの成果につながる活動時間を増やした方が有効的です。

●目標の高い低いは関係ない
このような話をすると、短絡的に「達成できそうな低い目標の方がいいのでしょうか?」と質問をされますが、目標の高い方が良いとか、低い方が良いという次元の話ではありません。

今までのやり方を踏襲すれば達成できるような低い目標は、達成しても成長しませんし、達成できそうなところまで目標水準を下げていくならば、それは「目標」ではなく「見込み」です。

中途半端な難易度で目標を設定すると、多くの人は今までのやり方を踏襲しようとします。
また、過去の小成功体験(やり方)に固執する傾向があります。
結果として未達成で終わることが多くなります。

高い目標を掲げても、希望観測や根性論だけで具体策を持っていなければ「努力目標」です。しかし、どんなに高い目標であっても、しっかりと達成までのシナリオが描かれて、本気でそれに取り組んでいれば「必達目標」になります。
目指すは、高い目標を掲げて「勝算7割以上」をイメージできるまで、アクションプランを練り上げることにあります。
   
● 最後に
 当社(船井総研)では、高い必達目標を設定して、その達成シナリオを持ったコンサルタントが成長します。
 私のクライアント企業は、高い必達目標を追いかけている企業が業績を伸ばしています。
そのために、具体策をしっかり練って、部門別に目標を設定し、全員が同じゴールに向かって行動しています。
残念ながら「形式的目標」「努力目標」に時間をかけている企業は、すこしずつ疲弊しています。



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2014/01/28


絶対に失敗しない方法

●絶対に失敗しない方法があります。
確実に出来ることだけをやり続けることです。
失敗する可能性のある新たな挑戦しないことです。
自分の経験と能力の範囲内で行動することです。
一番良い(?)のは、失敗に気が付かない(自覚しない)ことかもしれません。


確かに「油断」や「注意不足」による失敗は褒められることではありませんが、 「失敗しないこと」は本当に良いことでしょうか?


一般的に慣れないことをするときは、失敗の確率が高まります。
ですから 不慣れな新人は多くの失敗をします。ベテランは失敗しなくなります。
新人は失敗を経験しながら成長しています。ベテランは成長が止まっています。



●絶対に期待を裏切らない方法があります。
誰とも約束をしないことです。
誰から期待されないことです。
一番良い(?)のは、裏切っていることに気が付かないことです。


軽々しい期待を持たせて、「裏切る」ことは避けるべきですが、 「裏切らない」ことは、ほんとうは寂しいことではないでしょうか?

継続的な人間関係のなかで、期待レベルは相応になっていきます。
「確実に出来る範囲の期待」しかされなくなるのです。
新人は時に期待を裏切ることがあります。ベテランは期待を裏切りません。



「絶対に失敗しない仕事」「絶対に期待を裏切らない仕事」とは、
成長を放棄した仕事の仕方なのかもしれませんね。。。



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