2013/12/17


目標達成と組織の一体化

今年の出来事で最も印象に残ったことが2つあります。1つはプロ野球東北楽天イーグルスのリーグ優勝、日本シリーズの優勝、もう1つは、2020年オリンピックの東京開催決定です。いずれも明るい話題で、日本国民の多くが応援し、祝福し、喜びを分かち合いました。

この目標を達成した2つのチーム、楽天ゴールデンイーグルスと東京オリンピック招致委員会は、それぞれ非常に強いチームワークを発揮し、メンバーが一体となって目標達成に邁進したことが、勝利に繋がりました。

会社経営や組織運営でも同じことが当てはまるのではないでしょうか。組織目標を達成するにはリーダー一人が意気込むだけではどうにもなりません。従業員やメンバーが目標達成に向かって一体化することが不可欠です。

では、このような目標達成できる強いチームを作るポイントはどこにあるのでしょうか。

1.何のためにこの目標を目指すのか、「明確な目的」を共有している
2011年の東日本大震災で甚大な被害を受けた被災地を目の当たりにして楽天イーグルスの選手たちは「なぜ野球をやるのか」の意味を考え続けたと言います。
そして絶対に優勝して被災地の人々を励ましたいという思いは監督や嶋キャプテンだけでなく全員が共有しました。
会社のビジョンや目標もトップや経営陣だけでなく、現場リーダー、一般社員までが共有しないと、本当の一体化は図れないでしょう。

2.目標を達成する「戦略」が明確で、メンバーが本気で実行している
勝つためには何をやればいいのか、目標達成する会社やチームは、正しい戦略とその具体策が明確になっています。
精神論や意気込みだけでは勝てません。
楽天の優勝の要因は新戦力の補強にあったことは明らかです。
これを仕掛けたのが、元金融マンで球団社長の立花陽三氏です。
彼は、楽天の弱点が右の長距離打者にあることを分析し、ジョーンズとマギーを自ら交渉に行き、獲得してきました。
また、東京オリンピック招致では、招致委員の投票を左右するロビー活動とプレゼンテーションが威力を発揮しましたが、それを指導したのが、イギリスの国際スポーツコンサルタント、ニック・バレー氏です。
勝利の裏には明確な戦略があります。
こうすれば成果が出るという戦略を個々のメンバーが納得し、本気で実行してくれないと目標達成に至りません。

3.個々のメンバーが自分の役割を自覚し、自立して、チームの勝利のために行動する
 楽天優勝の一番の戦力となったのは、誰もが認めるように田中将大投手です。
しかし、彼一人では到底勝てません。
新人ながら先発の柱となった則本、抑えはベテラン斉藤隆、小山、青山、守備を支えた松井、藤田、聖澤、クリーンアップの銀次、ジョーンズ、マギーなどそれぞれの選手が自分の持ち場で活躍しました。
オリンピック誘致でも、話題になったプレゼンのメンバーだけでなく、多くの関係者が自分の持ち場でチームの招致のために努力しました。
企業も同じで、それぞれの部署のメンバーが自分の役割を自覚し、個人として実力を付け、自立した集団にならなければ高い成果は生まれません。

今年のこの2つのチームの成功は、企業経営にも大いに参考になると感じました。



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2013/11/26


ついて行きたい思わせる魅力的なリーダーとは?

弊社創業者の船井幸雄は今から43年前、勤めていた会社を辞め、独立してコンサルタント会社「日本マーケティングセンター」を設立しました。
本当は一人でやるつもりだったそうですが、当時の若手社員が6名一緒について行きたいと会社を辞め、結局7人で始めたそうです。
稼げる人間は船井一人で、当初は社員の給料の支払いにも困ったとのことです。
この創業のエピソードは当時の船井幸雄の人間としての魅力を現しているように思います。

リーダーの皆さんはそれぞれ部下がいらっしゃると思いますが、本当に人間としての自分についてきているのか、それとも上司という“かつら“を被った自分に、仕方なくついて来ているのでしょうか。
部下を引っ張るリーダーの資質は色々あるのでしょうが、やはり人間的な魅力が土台にないとマネジメントテクニックだけでは難しいと感じます。

では、部下がついて行きたくなるような魅力的なリーダーとはどんな人でしょうか。
弊社専務取締役の大野潔はかつて部下から、このような上司が理想だと言われたそうです。


“魅せてくれ、知っててくれて、育ててくれる”上司

1.魅せてくれる
これは仕事ができるということです。すべてが完璧でなくても、「さすが店長は違う。店長が接客すれば、迷っているお客様もかならず買ってしまう。
店長のクロージング力はすごい!」という様に、何か人とは違うさすがと思わせる能力持っているということです。
やはり部下も力のある人に憧れるのです。

2.知っててくれる
これは、部下のことに常に関心を持ってくれているということです。
自分の性格や長所、短所を把握してくれている。
困っていること、悩んでいることにも親身になり、相談にのってくれる。
また、自分だけでなく、家族のことも知っててくれて、大切にしてくれるということです。

3.育ててくれる
部下の能力や長所、短所などを把握してくれて、どうすればもっと成長するか、一緒に考えてくれて、アドバイスをくれる。
間違ったことをした時には、厳しく叱ってくれ、正しい道を示してくれる。
リーダーの持ってるノウハウを惜しみなく教えてくれて、自分の成長を一緒に喜んでくれるような上司が理想でしょう。

やはり、人間は自分のことに関心を持ち、親身になって、自分の成長を後押ししてくれる力のあるリーダーに惹かれて行くようです。



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2013/10/15


PDCAサイクルが機能しない原因

最近「PDCA」という言葉がすっかり定着するようになりました。

「PDCA」とは、PLAN(計画)、DO(実行)、CHECK(検証)、ACTION(修正)のことで、

リーダーや管理職にとって目標達成に欠かせないマネジメント手法と言えます。

弊社のコンサルタント川原慎也の書いた
「これだけ!PDCA」という著書が10万部を超えるベストセラーになり、
企業やビジネスマンの間でPDCAが必須のマネジメント手法として再認識されたことも大きいと感じています。


私は6年前から「PDCAサイクル実践セミナー」を開催してきましたが、
最近は社内で勉強会をやりたいという出張研修のご依頼が増えており、
思わぬ相乗効果に喜んでおります。

ご依頼の趣旨は
「PDCAは社内でやっているのだが定着しない」
「きちんとPDCAサイクルを回せていない」と言うものです。


どこに原因があるのでしょうか?


PDCAサイクルが上手く機能していない原因は次の2点にあることが多いと感じています。



1.目標に対する納得性が不十分である


トップや上司から新しく始める営業政策や営業方針が出されますが、
現場のマネージャーやリーダーが十分納得していないと感じることがあります。
方針に表立って異を唱える訳ではないのですが、
心の中では「なんでこんなことをしなければならないのか?」という不満が残っているのです。
原因は「なぜこれをやるのか」という『目的』の説明が抜けていること、
そして説明はしてもマネージャーやリーダーが納得いく説明になっていないことです。
要するに、上からの一方的な指示なのです。
分ったような顔をして聞いていても、本気で取り組みません。



2.検証ミーティングの仕組みができていない


もう1つの重要なポイントは検証ミーティングのやり方にあります。
企業の営業会議や店長会議に参加することがありますが、
現場からの型通りの現状報告とトップからの一方的な指示通達に終始しているケースが多くあります。
検証ミーティングのやり方を工夫する必要があります。

①営業会議とは別に定期的に「検証ミーティング」を実施する
②主催者は部長クラスが行い、社長は席をはずしてもらう
③参加に当たっては事前に数値分析などの統一した資料を作って参加する
④成果の出ない原因や改善策など本音での発言を自由に行う環境にする
⑤必ず「次の一手」(いつまでに、誰が、何を)を決めてから終了する


現場リーダーが無理にやらされていると感じては本気で動きません。

主体性、自主性をどう発揮させるのか工夫が必要です。
トップも現場リーダーも目指しているのはどちらも良い結果なのです。




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2013/09/02


店長の意識・行動を変えさせることが幹部の役割

数店舗の店長を束ねる立場のエリア長、ブロック長、スーパーバイザーの最大の役割は、「店長の意識改革・行動変革」をすることではないかと思います。
最終的には「成果を上げる」ことが目標となりますが、その為には今までとは違う新しい「行動」を起こさせることが必要です。
「行動を変える」ためには、「意識を変える」ことができなければできません。
自分の権力で強制的に店長の行動を変えさせたとしても、それは一時的なものになってしまうでしょう。
本人の意識、思考が変わらなければ、継続的な行動変革には繋がりません。

私は「スーパーバイザー・ブロック長研修」を実施していますが、このクラスの幹部になりますと、さすがにそれぞれの会社の幹部としての力量、能力を備えています。
彼らの一番の課題は、"一人前以上のリーダーである店長の意識をどうしたら変えることができるのか"ということです。
店長たちは自分なりの成功体験を積んでいますので、上司のアドバイスも簡単に受け入れることはなく、自分の思考・行動を変えようとしないのです。

では、そのような店長の意識を変えるにはどのようなことが必要なのでしょうか。


1.なぜそのように考えるのかの根本原因を掴む

店長のどんな考え方、思考が問題なのかが分っていないと、適切な方向付けはできません。
ほとんどは問題ないのですが、ある重要な思考、考え方が間違っていることがあります。
それを掴む為には、まず店長の行動、思考をよく観察することです。
そして「なぜ彼はそのような行動をとるのか」「なぜそのように考えるのか」の根本原因を知ることです。
その為にはコミュニケーションの時間を取ることが必要ですが、相手の話を否定しないで、最後まで聞くということが重要です。
違うと思っても話の途中で遮らない、否定しないで一旦すべて聞くことです。


2.濃密な人間関係で影響力を与える

最も影響を与えるのは直属の上司であることは間違いありません。
ただ、上司としての権力や脅し、恐怖では一時的な行動は変わっても意識を変えることはできません。本人が自分で自分の考え方、行動の間違いに気づき、自分で変わるのを待つしかありません。
その為には店長との濃密な人間関係、時間の共有が不可欠です。
部下と共有する時間の中で、様々な角度から話をして自分の価値観、考え方、行動、姿勢に触れさせ、気づかせることではないでしょうか。
それだけの手間隙を惜しまない愛情があれば、相手も変わります。


3.違う考えの人間と交流させる

人間は自分と同じ考えや価値観を持った人といると安心します。
好調な人はいい仲間と交流していますが、上手く行っていない人は同じような人と集まり、傷をなめ合って、お互いに愚痴をこぼしています。
これでは、自分の思考を変えることはできません。
エリア長やブロック長はそこを見抜き、別な思考を持っている店長と交流させてやる必要があります。
自分であれこれ言うより、店長に気づかせることが重要です。
私も「店長の仕事基本研修」という勉強会を年間5回実施していますが、参加者は小売業、飲食業、パチンコ店、美容室、介護施設、住宅会社など様々です。
この研修の一番喜ばれている点はこの異業種交流です。
全く違う価値観の店長たちとの意見交換で、新しい気づきを得るようです。

店長の上に立つこれらの幹部には、このようなことに常に悩み、どうしたらいいか考えます。ですから、皆さん実力はあっても、謙虚な方が多いと感じます。さすがだと感じさせる人間力を備えているのです。




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2013/08/06


部下を動かすリーダーの力

「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ」


この言葉は、大日本帝国海軍司令長官だった山本五十六の名言として有名な言葉です。リーダーに求められる能力の中で、「人を動かす力」は不可欠な能力のひとつですが、この言葉ほど部下マネジメントのポイントを端的に表した言葉はないでしょう。


上官の命令には絶対服従の軍隊という組織の中で、山本五十六はこのような先進的な考えを持っていたことに驚くばかりですが、この言葉には普遍的な部下マネジメントのポイントがあると思います。


1.「やってみせ」=率先垂範

まず、リーダーが率先して実行し、模範を示さなければ部下も動きません。
部下はいつもリーダーの背中(行動)を見ています。心の中で、さすがはリーダーと尊敬するのです。


2.「言って聞かせて」=理解させる、納得させること

どのようにやれば上手くできるのか、そのポイントを説明し、理解させる必要があります。
もうひとつ重要な点は納得させることです。
「なぜやらなければいけないのか」「何のために行うのか」を十分に納得しないと、人は本気で動きません。元ヤクルト監督の野村克也氏はまさにこの達人でした。


3.「させてみて」=任せること

部下にやらせるより、自分でやったほうが早い、いいものができるというリーダーが多いようです。
弊社創業者の船井幸雄は、「部下でもできることはすべて部下に振り、リーダーは自分しかできないことをやれ」と言いました。
自分でやらなければ気が済まないリーダーは、いつも時間に追われて余裕がありません。
若手はまず仕事の「量」をやることによってコツを体得します。
すぐに「質」を求めてはいけません。


4.「ほめてやらねば人は動かじ」=評価すること

任せっぱなしではなく、結果をきちんと見て、評価をしてやらないとやる気は起きません。
そのポイントは「ほめる」ということですが、これが結構難しいのです。
部下に任せても自分以上の成果を出すことはほとんどないからです。
ほめ上手の人は、目線を下げてほめることができます。
上司の「いいね!」という一言ほどうれしいことはありません。
ただし、部下のレベルはまだまだ低いわけですから、「こうすればもっと良くなるよ!」というアドバイスも忘れずにする必要があります。


上司というかつらや権力、また恫喝や恐怖によって動かしても、それでは人は本気で動きません。
山本五十六の言葉は、すべてのリーダーにとって参考になる含蓄のあるものではないでしょうか。




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2013/06/11


目標設定と方法論

皆様は、将来に対してどのような夢や目標を持っていますか?


先の見えにくい、変化の激しい時代ですから、将来のことなどどうなるか分らない、今は目先のことを一所懸命やろうと考える人が多いようです。実際OECDが実施した若者の意識調査で、将来に対する夢や目標を持っている日本人は30%で、これは24か国中最低だったそうです。


また、本当は心の奥にやりたいことがあっても、「自分の今の力ではムリだ」とあきらめて、何とかできそうな目標で妥協している人が多いようです。


では、どのように目標設定をすればよいのでしょうか


1.心から実現したくなるワクワクするような魅力的な目標を立てる

妥協した目標では、是非実現したいというエネルギーが沸いてきません。
人は頑張れば何とか実現可能な自己イメージの範囲の中に目標を設定するそうです。
しかし、それでは本当に魅力的な目標にはなりません。自己イメージを超えた高い目標を設定するとやる気になります。
できた時のことを考えると楽しくて仕方がありません。


2.方法論は後から考えればいい

なぜ、高い目標が設定できないのか?
それは「どうすればできるか」という方法論が見えないからです。
しかし、心からやりたくなるような魅力的な目標を設定し、潜在意識に刷り込むと、それを達成する方法論は、ある時急に閃いたり、またその方法論を知っている人にめぐり合うそうです。これはRAS現象と言われています。


3.イメージ化する

目標達成は、イメージ化することが重要です。
イメージできない目標は達成できません。
人類の歴史の中で多くの発明がありましたが、すべて人間がイメージ化したものです。
社長の中には、将来建てたい本社ビルの模型を社長室に置いて、毎日眺めている方がいますが、ほとんど実現しています。


4.達成期限を明確に決める

ワタミの渡邉美樹社長は「夢に日付をつける」ことが大切だと話されています。
夢に日付が付いて初めて目標になります。
その達成の期限は、余裕を持って設定するよりは、できるだけ短く設定するほうが達成できるようです
その方が集中して取り組めるのです。


私は、3年後の目標を設定し、自宅の目に付くところに貼って、毎日眺めています。
できるだけ楽しくなるような、自分のモチベーションが上がるような目標にしています。
皆様も是非やってみて下さい。



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2013/04/23


トップの信頼を得る報・連・相のポイントとは

私の研修にご参加のあるゴルフ場の支配人がこんな話をしてくれました。

1月の売上が前年をかなり下回ってしまい、その原因を社長に聞かれたそうです。そこで、「去年より雪の日が多く、やむを得ずクローズをした日が去年の倍あり、売上が落ちました」と話したそうです。それを聞いた社長に、「そんなことは分かっている。もっとやれることはなかったのか!」と叱責されたとのことです。


上のようなケースでは、常識で考えれば、原因は天候にありますが、中小企業のトップはそんな報告では満足しないのです。

では、幹部や中間管理職として、トップに対する報連相はどのように考え、どのようにすればよいのでしょうか?


組織を任されている幹部や管理職は、トップに数値目標や指示項目に対して進捗状況を適時報告することが多くあります。順調に進んでいるときは問題ありませんが、うまくいかない時の報連相をどうするかが重要になってきます。


1.逃げてはいけない

トップはいつも進捗状況を気にしています。聞かれる前に報告や相談をすれば、社長も安心します。うまく進んでいない時は顔を合わせにくいものですが、逃げてはいけません。トップは逃げる幹部が大嫌いです。


2.自分の考えをまとめておく

報告すれば必ず質問がきます。例えば「不振の理由」や「今後の対策」です。予め自分なりの考えをまとめておく必要があります。その場の思いつきで答える方がいますが、 考え抜いた返答と思いつきで話す返答では明らかに分かります。思いつきで答えていたのでは、信頼をなくしてしまいます。


3.言い訳は絶対にしない

不振の理由は内部要因だけでなく外部要因もあります。誰でも自己防衛本能が働き、つい先に外部要因を不振の原因として答える傾向がありますが、それは言い訳のように聞こえてしまいます。たとえ、外部要因が大きく影響しているとしても、口に出さない位の方がいいでしょう。責任あるリーダーは言い訳を絶対しないという覚悟が必要です。なぜなら、社長はどんな状況でも絶対に言い訳のできない立場で仕事をしているからです。


4.スピード感のある対策と行動

多くの中小企業のトップはせっかちで、スピードを重視します。のんびりとした現状報告や対策ではまず満足しません。「わかりました。すぐやります!」という返事や行動が大好きです。幹部はトップの性格を理解しなければ務まらないでしょう。


以上のような点を参考にして、報告や連絡、相談をしていただければ、信頼感も増すのではないでしょうか。



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2013/03/11


店長に求められるオーナー意識

会社から店を任される店長には、社長と同じような原価意識、儲け意識が求められます。サラリーマン意識ではなく、オーナー意識を持てと言われます。 

ある小売業の社長にこんなことを言われたことがあります。
「田辺さん、できる店長とダメな店長は店回りをしているとすぐ分かります。」

どうやって見分けるのかと尋ねると、こんな話をしていただきました。
「お客様が多く、忙しい土日に回っても分からないですが、暇な平日に回るとすぐ分かるんです。」
その説明を聞き、私はなるほど!会社のトップはそのような視点で店長を見ているのか!

と感心しました。
皆さんはその理由が分かりますか?


その社長はこのように説明してくれました。
お客様の多い土曜日、日曜日はどの店の店長も従業員も忙しく動いている。社長が行くと店長も気を使うので、『ご苦労さん』と一声かけて、邪魔をしないように早々に立ち去るそうです。

ところが、お客様が少ない平日に行くと、販売員が暇そうにボーと立っている。また、楽しそうに販売員同士でおしゃべりをしている。これをみるとこの店の店長はダメだな!と思うそうです。


「お客様が少なくて暇なのは仕方がない。しかし、もっとやることがあるだろう?この暇な時間帯も従業員には時給1000円なりの給料を払っているんだよ!顧客名簿をチェックさせるとか、普段できない細かい所の掃除をさせるとか。何で店長は指示を出さないんだ!」と思うそうです。

 

そして、優秀だと思う店長は、このあたりのことができるそうです。また、暇な時間を使って、部下スタッフの教育などもしているそうです。

儲け上手の会社の社長は、必要だと思うこと、有効だと思うことには惜しみなく金を掛けますが、不必要な経費、成果を生まない無駄な経費は極端に嫌います。

1円でも無駄と感じる金は払いません。この感覚を、店を任されている店長は理解しないと務まりません。


店舗を運営するには、人件費、賃料、水道光熱費、販促費など絶対に経費は掛かります。特に最も多い経費が人件費です。会社は、店長に従業員を預けてその使い方は任しています。その大切な経費を有効に使おうという意識(=オーナー意識)のない店長では頼りになりません。
厳しくなる環境で儲けるためには、このようなオーナー意識を持った店長の育成が必要だと感じます。


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2013/02/04


幹部に必要なリーダーとしての姿勢

 会社を伸ばしていくためには、頼りになるリーダー(=幹部)を何人育成するかに懸っていると言われます。私が開催している「リーダー・管理職養成塾」や「店長の仕事基本研修」「スーパーバイザー・ブロック長研修」には、いろんなレベルのリーダーがご参加されます。

 

 大きく3つに分けると、
(1)会社を引っ張っているリーダー
(2)与えられた役割を果たしているリーダー
(3)まだ力不足のリーダーとなります。

研修に派遣される目的は、(3)の方で、早く一人前のリーダーになって欲しい方と(1)の会社を引っ張る幹部になって欲しいという2つだと考えています。

 

「スーパーバイザー・ブロック長研修」は、店長を統括しているエリア長、ブロック長対象の研修で、中には現在店長職の方もご参加されています。毎回感じることですが、参加者のレベルが明らかに「店長研修」とは違います。

 

 一般の店長クラスと何がどう違うのでしょうか?


第一に、研修を受ける「姿勢」です。
まず、「挨拶」や「礼儀」が違います。皆様、自分から進んで挨拶をされます。すれ違ったときに軽く会釈をする「揖(ゆう)」もきちんとされます。他社から参加されている方に敬意を払っていることが感じられ、講師としても非常に安心感があります。

 

第二に、「謙虚さ」です。
まだまだ自分は勉強不足で、学ぼうという姿勢があります。我々講師に対しても「教えて下さい」という謙虚な姿勢を感じます。弊社の創業者船井幸雄も「人は勉強すればするほど謙虚になる」と言っていますが、まさにそのことを感じます。一方、実績は出しているのでしょうが、「そんなことは分かっている」「自分はできている」という雰囲気を出す方がいらっしゃいます。自信を持つことは良いことですが、多くの人をまとめる幹部を目指すなら、「謙虚さ」も必要と感じます。

 

3つ目が、「真摯な」「誠実な」姿勢です。
複数回の研修では、次回までの課題をお願いしているのですが、素晴らしいリーダーはその課題レポートの品質が素晴らしいのです。店長や一般のリーダーの研修ですと、課題を真面目にきちんとやってくる人は半分位で、残りの半分の方は、明らかに研修前日か当日に慌てて作ったということが感じられます。
ところが、店長の上に立つ「SV・ブロック長研修」では、ほぼ全員がよく考えて練り上げ、まとめたということが分かるレベルで提出されます。ですからそのレポートを他社の参加者が欲しがります。レポートの出来栄えというより、研修の課題に対する取り組み方が違うのです。決して手を抜くことはしません。自分自身を律することができるのです。

 

 以上のことから、経営者が頼りにでき、部下をまとめ、会社を引っ張る幹部の条件の中に、「挨拶・礼儀」「謙虚さ」「誠実で、真摯な姿勢」が必須であることが分かります。当たり前のようなことですが、この3つが幹部としての「土台」にないと、数人をまとめるリーダーはできても、多くの社員をまとめる幹部にはなれないと感じます。4回シリーズで開催している「リーダー・管理職養成塾」では、特にこのことに力を入れています。


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