2013/11/19


強い組織づくりを進めませんか?

1.「基準だから」という理由


10月の台風26号で、伊豆大島は大規模な土砂災害に見舞われました。
気象庁は、「50年に1度」という雨量を観測していましたが、特別警報の発令を見送りました。
発令のためには、「府県程度の広がり」という基準が満たされる必要があったからです。


2.「基準どおり」が被災を招く


今回の教訓をもとに、基準についての検討が行われることとなりました。
基準の見直しは、効果的な災害防止の手段となりえるのでしょうか?
台風や津波等の災害が起こる度に、基準の見直しについての論議が繰り返されます。
緊急事態において、「想定外」はつきものです。
「基準どおりの判断」が、被災の拡大を招いているようにも見えるのです。


3.「基準の見直し」より「連携の強化」


東京都から大島町へ送信された土砂災害警戒情報は、6時間にわたり放置されていました。
東京都の方も、大島町への確認を行ってはいませんでした。
これだけではなく、情報の授受についての問題が次々に露呈しました。
「基準に従っているのだから」という意識が、「相互の連携を阻害している」とも言えるのです。
基準の見直しよりも、相互の連携強化を急がねばなりません。


4.有機的連携が「強い組織」を創る


人間の体は、脳からの指令に基づいて動くだけではなく、各部位が相互に連携して機能しています。
「生き物のように、部分と部分が深く関連し合っている」ことを有機的連携といいます。
強い組織は、各部署相互の連携が強く、有機的連携が確立されています。
弱い組織は、各部署相互の連携が不十分で、バラバラになりやすいのです。
現在の経営環境の変化に適応していくためには、有機的連携が確立された強い組織づくりを進めなければなりません。




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2013/10/22


会社の品格を高める

●その場に居合わせた時


まだ記憶に新しい、JR横浜線で起きた踏切事故。
遮断機の降りた踏切、その中で動けなくなった高齢者。

電車が迫る中、その人に駆け寄り、一人で助けた女性。
脱出が間に合わず、自らは命を落とした。

「助けなきゃ!」と、咄嗟に飛び出したという。
「やめろ!」という父親の制止を振り切って。


●品格はどのように形成されるのか?


道に迷った人の案内をする。
道端で酒に酔った人を介抱する。
名前や住所を聞いて家族に連絡することも。

そんなことが、しばしばあったという。
その時だけのことではなかった。
「(困っている人を)助けなきゃ!」は、繰り返し行なわれていた。


●その人の本来の姿


不意の出来事に遭遇した時、その人の本来の姿が現れる。
何かを考える間もない瞬間の行動。
理性は追いつかない。

その人の根っこからの行動が出る。
根っこは、急には出来あがらない。
行動の積み重ねを通じて、培われるものだ。


●会社の品格を高める


想定外の出来事に遭遇した時、その会社の品格が現れる。
経営理念や社是も、根っこになっていなければ、価値はない。
行動としての積み重ねがないと、緊要な時に役立たない。

根っことしての経営理念や社是を、どれだけ培っているか?
顧客や仲間に対する日常の行動を、どれだけ積み重ねているか?
社員一人ひとりの自発的行動の積み重ねが、その会社の品格を高めていく。




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2013/08/27


リーダーとして成長をするために

●得意を活かす


人にはそれぞれに得意があります。
その得意を活かすことによって、成果を上げています。
得意なことは、自信をもって行うことができます。
他の人よりも短い時間で上手に行えます。


●「今の得意」と「次の得意」


得意を活かす・・・・仕事において成果を出すためのポイントです。
しかし、「今の得意」に頼るだけでは、いずれ限界がやってきます。
立場の変化とともに、必ずやってきます。
その限界を超えて行くためには、今の得意に加えて「次の得意」を創って行かなければなりません。


●リーダーとなって成長が止まる人


一社員として成果を出していても、リーダーとなって成果が出なくなる人がいます。
リーダーしての勉強をしない人です。
勉強を怠る人は、ある段階で成長が止まります。
「体を動かすことは好きだが、勉強は嫌い」では駄目なのです。


●立場に応じた得意を創る


勉強を怠らない人は、ある段階を乗り越えて成長を続けます。
いつまでも進歩していける人というのは、今の得意だけに頼らず、次の得意を創り続ける人です。
「立場が人を育てる」と言いますが、「立場に応じた得意を創る人が成長する」ということです。




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2013/07/30


信頼される仕事の進め方

1.信頼される人とされない人


仕事を依頼する側から考えてみてほしいのです。
あなたなら、どちらの人に仕事を依頼しますか?

【その1】
「言われてもやらない人」と「言われてやる人」
「言われたことをしない人」と「言われたことをする人」

【その2】
「言われてやる人」と「言われなくてもやる人」
「言われたことをする人」と「言われたこと以上をする人」


2.本当の信頼を得るには?


「言われてもやらない」「言われたことをしない」は、論外です。
「言われてやる」「言われたことをする」でも、本当の信頼は得られません。
「言われなくてもやる」「言われたこと以上をする」でなければなりません。

「言われなくてもやる」には、自主性が必要です。
「言われたこと以上をする」には、創造性が必要です。
『自主性と創造性』・・・・本当の信頼を得るためのポイントです。


3.人間を特徴づけるもの


人間は、他にはない優れた脳をもっています。
特に、前頭葉が非常に進化しています。

前頭葉は、脳の中でも「意思と創造の中枢」と呼ばれています。
人間を特徴づける「意思と創造の中枢」を使わなければ、仕事における信頼は得られません。




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2013/06/25


リーダーが「呼びかけるもの」

1.「DJポリス」の功績


誰が名づけたのか「DJポリス」。

サッカー日本代表が5大会連続のワールドカップ出場を決めた夜、
渋谷駅前で、大勢のサポーターらに巧みな話術でルールを守るよう呼びかけた警察官です。

多くの若者がこの呼びかけに従い、大きなトラブルは起こらなかったのです。
なんと!「負傷者、逮捕者ゼロ」。


2.DJポリスが「呼びかけたもの」


スクランブル交差点で胴上げなどをしている若者達に、DJポリスは呼びかけました。

「12番目の選手であるサポーターの皆さん」
「どうかフェアプレーでW杯出場を喜びあってください」

「選手である自覚」を呼びかけたのです。
ピッチに立つ選手と同じ「フェアプレーに徹すること」を促したのです。


3.最高のパフォーマンス発揮へと導く


リーダーは、メンバーを観衆にしてはなりません。
サポーターだけに終わらせてもなりません。

立場や役割の違いはあっても、メンバー全員が同じピッチに立つ選手です。

リーダーは、メンバー全員に「選手である自覚」を呼びかけなければなりません。
「選手として最高のパフォーマンスを発揮する」ことへと導かなければなりません。




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2013/05/21


教育の前に教育すること

1.こんな経験をお持ちではないでしょうか?


あなた:「これやっておいてくれない?」
相手の人:「はい!」

返事がとても良いのです。
しかし、後で確認してみると、(残念ながら)やっていないのです。


2.本当の「素直」


返事が良いと素直な感じがします。
しかし、返事が良いのを「素直」とは言いません。

行動に移してこそ、「素直」なのです。
行動に移さない人は、「素直」とは言いません。


3.成果のあがらない教育


社員教育に時間とお金をかける会社が増えています。
社員の成長スピードが、その会社の先行きを決定づけるからです。

「時間とお金をかけたが、あまり成果につながっていない」という場合があります。
時間とお金をかけて教えた知識や技術が、十分に使われていないのです。


4.教育の成果を決める鍵


知識や技術を教えるだけでは、成果につながりません。
教えた知識や技術が実践されてこそ、成果につながります。

「素直」な人に教育をしないと、成果につながりません。
知識や技術の教育の前に、「素直」を教育しなければなりません。




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2013/04/02


原因を自分に求める

1.非常に大きな問題点


うまく行かない時や失敗をした時に、言い訳したり、他人のせいにする人がいます。
「言い訳したり、他人のせいにする」というのは、「原因を自分以外に求める」ということです。


精神的に行き詰まった時は、原因を自分以外に求めておくのが良いようです。
気が楽になるからです。
原因を自分に求めると、症状を悪化させてしまいます。


原因を自分以外に求めると、気は楽になっていいのですが、非常に大きな問題点があります。
「自分の成長につながらない」のです。


2.成功や幸せを決めるもの


これまでの人生を振り返ってみて下さい。


子供の頃にはできなかったけど、大人になるにしたがって、できるようになったことはありませんか。
新人の頃にはできなかったけど、ベテランになるにしたがって、できるようになったことはありませんか。


自分が成長したことによって、できるようになったり、手に入ったものは多いのです。
成功や幸せは、「自分がどれだけ成長したか」によって決まります。


3.非常にもったいないこと


言い訳したり、他人のせいにするというのは、非常にもったいないことです。
目の前やってきた成長の機会を、自らの手でつぶしてしまっています。


うまく行かないとか失敗をするというのは、自分の現実認識に誤りがあるからです。
「そのやり方では駄目ですよ」「今のままでは結果は出ませんよ」と現実が教えてくれているのです。


4.成功や幸せに至る道


事実や現実からは謙虚に学ばなければなりません。
「どういうやり方にしたらいいのか」「自分のどこを変えたらいいのか」、自分の成長につなげましょう。
(精神的に行き詰っていないなら)うまく行かなかった結果の原因は、全て自分に求めましょう。


「自分は何を見落としていたのか?」
思いどおりにならなかった結果の全てを、自分の現実認識の修正につなげる。
これこそが成功や幸せに至る道ではないでしょうか。


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2013/02/18


利益を出し続ける企業の共通項目

1.経営者とは“直感の人”

 

経営者とは意思決定業です。
経営環境の変化に対して、常に最終的な判断を下していかなければなりません。
経営において、決めることの先延ばしは命取りです。
決めることから逃げられません。
繰り返し行う意思決定とその検証から、野性ともいえる直感を身につけています。

 

 

2.経営者の弱点

 

“直感の人”であるがゆえの弱点があります。
経営者の言っていることが、普通の人には理解されないのです。
直感とは、心で感じ知ることです。
同じ感性を持ち合わせていない人には理解できません。
同じ感性を持ち合わせているなら以心伝心も可能です。
しかし感性が異なる場合、論理的に説明しなければ理解を得ることはできません。

 

 

3.直感は論理によって理解される

 

論理とは、思考の筋道です。
筋道をもって説明しないと、相手の理解は進みません。
筋道がしっかりしていればいるほど、答えへの納得性が高まります。
論理は答えを導くための道具と考える人もいますが、
答えの確かさを証明し、理解を得るためにこそ有益なものです。
経営者が出した答えは、論理によってこそ現場に浸透するのです。

 

 

3.会社方針の浸透度・スピードを高める

 

「社長が決めたことだから」という言葉が社内に出はじめたら要注意です。
決めたことの中身や意図が、正しく理解されていない可能性が高いからです。
利益を出し続ける企業の共通項目は、「現場の理解度・納得性が高い」ということです。
そのためには、会社方針の現場への浸透度とそのスピードを高めなければなりません。
経営幹部の論理的な思考力・コミュニケーション力が不可欠です。


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2013/01/07


正誤思考から相違思考へ

1.対決ではなく協調

 

昨年末の衆議院選挙は、自民党が過半数を上回る294議席を獲得、民主党は公示前の4分の1を下回る57議席、という結果に終わりました。

 

マスコミ各社は「自民大勝、民主惨敗」と評しましたが、政策論議においては勝ち負けではなく、中身を深めるための論議を進めてほしいものです。

 

国民が求めているのは、「対決に終始すること」ではなく、「協調して問題解決を進めること」ではないでしょうか。

 

自分の正当性を主張するだけで、相手と協調しようとしない政治への不信感、それが59.32%という戦後最低の投票率に現れているように思います。

 

 

2.正誤思考と相違思考

 

相手の誤りを責めたて、自分の正当性を主張するのは、正誤思考です。
「どちらが正しいのか」を考えることであり、「こちらが正しければ、そちらは間違っている」と評価を加えることです。

 

相手との違いを理解し、相手との協調の道を探るのは、相違思考です。
「どこが違っているのか」を考えることであり、「(ここは同じだが)ここが違っている」と相違点を認識することです。

 

正誤思考は、価値観が同じであることを前提とし、多様な価値観を受け容れません。
「これは正しいが、それは間違っている」と自分の価値観を相手に押しつけます。

 

相違思考は、価値観が同じではないことを前提とし、多様な価値観を受け容れます。
「こういう意見もあるし、そういう意見もある」と双方の価値観を包み込みます。

 

 

3.価値観の違いを克服する

 

正誤思考は、対立を深め、調和を求めにくくします。
相互の意見はまとまらず、問題の先送りへとつながります。
短期的には決着がつくこともありますが、反動としての後戻りを引き起こします。

 

相違思考は、相互の理解を深め、調和へと導きます。
相互の意見を取り込み、問題解決を次の段階へと進めます。
短期的には停滞のように見えますが、全体最適による長期的利益をもたらします。

 

現代社会は価値観が多様化する一方であり、正誤思考では対決に終始するだけです。
2013年の経営環境は、問題解決の先送りや後戻りを許しません。
正誤思考から相違思考への転換が求められています。


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