2012/12/17


明るい将来ビジョンを描くのが経営者の役割

 今年年初に50年後の日本の人口推計が発表されましたが、人口は現在の2/3の8600万人、65歳以上の高齢者の割合は39%になるとのことでした。縮小するマーケット、グローバル化する競争、年金、医療、介護などの増加する社会負担など厳しい現状を前に、これから日本は長い停滞期にはいっていくのではないかと不安になってしまいます。
 企業経営者や幹部の皆様はどのように会社の将来を描いておられるでしょうか。弊社創業者の船井幸雄は「プラス発想」を成功の3条件としてあげています。このような逆境の中でも明るい未来を描ける経営者が会社を伸ばすことができると言っております。
 
 先日ある会社の経営計画書を拝見させていただきました。そこには、10年後の売上目標として現状の3倍、20年後の目標として5倍の数値が明記されておりました。社長のお話を1時間じっくりとお聞きしましたが、事業への思い、お客様に提供する価値、組織や社員に求めることなどを熱く語っていただきました。まさに船井幸雄が言う「プラス発想」を持たれた経営者で、この会社はこの先も伸びていくだろうと感じました。

 

 では、どうすればこのような逆境でも前向きな会社の将来を描けるのでしょうか?
私は3つのポイントがあると思っています。

 

 第一に、「トップが勉強すること」です。
世の中には、自分の知らない所で事業を伸ばしている会社がたくさんあります。船井総研のお付き合い先の95%は中小企業ですが、衰退業界でも業績を伸ばしている会社が多くあります。現在、業種別の「研究会」という会員制勉強会が100ほど運営されており、多くの経営者や幹部が事例研究や情報交換をされています。まずそんな“ついている仲間”と交われば、自社もできそうな気になってきます。

 

 次に、やはり「勝つための戦略」を明確にしなければなりません。
マーケットは縮小していますので、真面目にやっても皆が勝てる訳ではありません。勝ち組は2割と言われますが、そのためには伸ばすための正しい戦略とその具体策を持っていなければ、計画数値も絵空事になってしまいます。中小企業のマーケティング戦略で、弊社がご提案しているのが、「ずばりソリューション」=新しいビジネスモデルづくりです。この急激な時流変化に適応して、今までの成功モデルをもう一度顧客視点に立って見直しを行わなければ、顧客を獲得することはできません。

 

 第三に、強い思いを持った「組織の一体化」です。
社長一人で目標に向かって走っても、従業員が本気で取り組んでくれなければ目標達成などできません。そのポイントは、“トップが描いた将来ビジョンと社員の幸せを一体化させる”ことにあると思います。その為には、売上、利益、シェアという目標だけでなく、「何のためにこの事業をしているのか」「どのように世の中に貢献するのか」といった経営ビジョンや経営理念が重要になります。そこが、従業員と共有されていないと強い組織になりません。これに賛同しない社員は採用しない、逆にこのために全力で取り組んでくれる社員は多少能力が劣っていても大切にするといった考え方が重要だと感じています。

 

 経営者の重要な役割は、自分だけでなく従業員も一緒にやってみたいと思うような明るい将来ビジョンを描くことです。できるかどうかはやってみなければ分かりません。まずは、“思い”が重要ではないでしょうか。


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2012/12/03


リーダー・管理職に求められる1ランク上の報・連・相

 「報連相がきちんとできない」「必要な情報が上がってこない」「報連相のレベルが低すぎる」
という課題を経営者や幹部からお聞きすることが多々あります。報連相は組織の“血管”や“神経”であり、これがきちんと機能しないと組織は活性化しません。では具体的な報連相の手法やテクニックを学んだり、仕組みを作ればできるようになるかというと、そう簡単ではありません。
どうすれば“良い報連相”ができるようになり、組織が活性化するのでしょうか?

 そのポイントは、報連相のテクニックより、お互いの「信頼関係」や「思いやり」、「責任感」や「情熱」「意気込み」が土台としてあることだと感じています。情報という言葉にも「報」=「事実」だけでなく、「情」=「心」「思い」があります。思いや熱意のない情報などを報告されても、対処のしようがありません。

 では、リーダーや管理職としてどのようなポイントに気をつければ「情」のある報連相ができるのでしょうか?

 まず、1つは上司と部下との信頼関係です。
信頼関係がなければ、「正直な報告」「思いやりのある連絡」「本音の相談」などしません。この信頼関係は一朝一夕には作れないでしょうが、日頃からの人間関係を作っていくしかありません。
信頼関係を築くために上司として心がけることとして
「部下との約束は必ず守る」「部下の話を否定しないで最後まで聞く」「何があっても部下を守るという気持ち」がポイントになると思います。
部下が心がけることとしては、「素直な心」「誠実な心」「感謝する心」が必要ではないでしょうか。

 2つ目に、リーダー・管理職としての「責任感」と「覚悟」です。
成果の出ていない事実だけを報告し、その原因を景気や天候、競合や市況のせいにして、言い訳をするリーダーは「責任感がないやつ」と思われます。報連相の根底にリーダーとしての責任感と覚悟がないとトップや幹部や期待する報連相になりません。

 3つ目に、「意気込み」と「情熱」です。
事実や途中経過をいくら報告、連絡、相談しても、「どうしたいのか」「どうするつもりなのか」の意気込みや取り組みへの情熱、思いが入っていなければ、上司が期待する報連相にはなりません。トップや幹部は、「現状に対してどう思っているの か」「今後どうしようと考えているのか」、そこを聞きたいのです。相談する時も、自分なりの仮説を2案、3案持って相談しなければリーダー、管理職として準備不足と言えます。

 リーダー、管理職には1ランク上の報連相が求められます。自社のリーダー、管理職全員に徹底したいので、出張研修をして欲しいと依頼されることも多い重要なテーマのひとつです。一度自社や自分の報連相の現状を見直してみてください。


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2012/10/08


PDCAサイクルを機能させるポイント

リーダーや管理職に必要なマネジメント能力として「PDCAサイクル」があります。PLAN(計画)、DO(実行)、CHECK(検証)、ACTION(修正)のことで、目標達成には欠かせないマネジメント手法と言えます。企業の管理職なら誰もが習得しなければいけないマネジメント手法ですが、苦手な方が多くいらっしゃいます。

問題のマネージャーとしては次の3タイプが多いようです。
【1】思いつき型・・・計画を立てるのが苦手。思いつきで実行に移す。
【2】計画先行型・・・計画を立てる段階であれこれ悩み、実行に時間がかかる。
【3】やりっぱなし型・・・計画を立て実行はするが、やりっぱなしで結果を検証しない。なぜ成果が出ないか分からないので、同じ失敗を繰り返す。

中間管理職やマネージャーで最も多いのが【3】のやりっぱなし型です。「検証」が十分にできていない方、うまくできていない方が多いようです。ではどうすれば良いのでしょうか?

検証を機能させるポイントは次の3点です。

1.現状把握(実行と結果)をしっかりやること。
「原因と結果の法則」というものがありますが、「どのように行動したか」と「どういう結果だったのか」の2つをしっかり把握できていないケースがあります。例えば部下に任せている場合など、その実態をどこまで正しく把握できているのか。また、結果にしても大まかな結果ではなく、具体的な数字で掴んでいるかということです。これが最初のステップです。

2.うまくいかない本当の原因(真因)を掴むこと
次にうまく行っていないこと、成果の出ていないことの原因を見極めることです。一般にうまく行かない原因には、外部要因と内部要因があります。外部要因には、不景気、円高、人口減少、少子高齢化、天候不順、競合激化などがあります。内部要因とは、自社の商品、販売戦術、サービス内容や社員の能力、行動などです。ポイントは、原因を内部要因に絞ることです。外部要因をいくら挙げても解決策は見つかりません。内部要因に絞れば、もっとやるべきことが見えてきます。

3.成果の出ていることを明確にして共有すること
検証で成果の出ていない原因ばかり追究していては、メンバーの気持ちが前向きになりません。次第に検証ミーティングがいやになります。必ず「うまく行っていること」「成果の出ていること」をどんどん話してもらうことです。小さな成功事例、前よりも改善したことなども必ず話してもらい、メンバーの努力を認め、褒めて下さい。成功事例は他のメンバーに勇気と希望を与えます。メンバー全員で共有することが重要です。

この検証がうまく進めば必ず「修正」=「次の一手」が明確になります。是非実行してみてください。


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2012/09/03


リーダーの発言でチームのモチベーションは変わる

過去最高のメダルを獲得したロンドンオリンピック。銀座パレードには50万人のファンが駆けつけ、メダルを獲得した選手を祝福しました。メダルを取るか、取らないかでこれほどまでに扱いが違うと、やはり勝負は結果が重要と感じます。

結果を出す上でポイントとなるのが「心」「技」「体」と言われていますが、今回のオリンピックでは特に「心」が大きく結果やパフォーマンスに影響を与えたように感じています。昨年の「東日本大震災」の復興に頑張っている東北の皆さんを元気づけたいと多くの選手がメダル獲得を目指したと発言しています。

また元々モチベーションの高い代表選手達ですが、監督やキャプテンの言葉でさらに意欲的になった選手も多くいました。サッカーなでしこの宮間キャプテンの言葉、競泳の松田選手の言葉、バレーボールの真鍋監督の言葉などはまさに選手の「心」に響き、皆のやる気をさらに高めたと言われています。

では、どのような発言がメンバーの「心」に響いたのでしょうか?
同じようにチームをまとめて結果を出すことを求められる企業のリーダーにも大いに参考になるはずです。

◎なでしこの宮間キャプテンの初戦のカナダ戦を前にしたロッカールームでの発言。
「ここに立てるのは選ばれた18人だけ。大切な思いや大切な人たちがいて、私たちは戦っている。これからの6試合お互いのために戦おう」
多くの選手がこの言葉に涙し、佐々木則夫監督ももらい泣きしたそうです。

◎競泳男子400mメドレーリレーの決勝レース前の松田キャプテンが入江選手、藤井選手に話した言葉
「康介さんを手ぶらで帰すわけには行かないぞ!」
チームの精神的柱であった北島選手を思う松田キャプテンの言葉に入江選手、藤井選手も共感したことは間違いないでしょう。

◎女子バレーボール28年ぶりのメダルを賭けた韓国との3位決定戦を前にした真鍋監督の言葉。
「集大成の試合だ。オリンピックの最終日にメダルを賭けて試合ができるのは人生に一度か二度。楽しんで欲しい。」
この大一番を前に「楽しんで欲しい」とは……。真鍋監督の度量の大きさを感じる言葉です。選手は本当にのびのびと戦い、接戦が予想された韓国にストレート勝ちしました。

ビジネスの世界でもスポーツと同じように、チームリーダーの発言がメンバーの「心」に影響を与え、意欲を上げたり、下げたりします。特に人生経験の浅い若手社員は、リーダーの発言によって「心」を支配され、自分で自分の心をコントロールすることが苦手です。
リーダーのちょっとした発言に反応し、「よし!やってやろう」「できそうだ!」「ワクワクする!」など前向きな気持ち(フロー)になったり、逆に「やってられないよ!」「無理だよ!」「つまらない……」などのマイナスな気持ち(ノンフロー)になったりします。

リーダーは自分の発言が、部下の心に大きな影響を与えることを十分自覚する必要があります。リーダーの中には自分の言いたいことを部下にぶつけているだけの人がいます。自分はすっきりするのでしょうが、部下の心がどうなるのか考えていません。部下の心を傷つけ、やる気をなくすような破壊的コメントをするリーダーも見かけます。

これからのリーダーは部下のやる気を上げるような言葉、手法、マネジメントを身につけないと、チームとして十分な成果は出せないでしょう。今回のオリンピックでのキャプテンや監督の言葉は大いに参考になると感じます。皆さんも、一度勉強してみてください。


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2012/08/13


オリンピック競泳チームに学ぶ「チーム力」

オリンピック競泳日本代表チームが前回北京大会のメダル5個から戦後最多の11個のメダルを獲得し、その「チーム力」が脚光を浴びている。メダルを勝ち取った選手からは、口々に仲間やコーチ、関係者に感謝しているという言葉が聞かれた。他の競技では、本命視されていた選手が重圧に苦しみ、金メダルを逃し、銀メダルや銅メダルでは意味がないと発言しているのとは対照的である。

今回の競泳チームの活躍は、チームを一体化させ、成果を出すこと求められる企業のリーダーにも大いに参考になる。そのポイントは3つあると感じた。

第1に「全員で戦う」という行動基準を明確にしたことである。
目標に向かって全員で達成するという意識を持たすために、決勝戦は、翌日にレースを控えている選手も27人全員でスタンドから声援を送り、敗戦の痛みもメダル獲得の歓喜も分かち合うようにしたそうである。 現状の企業においては、成果主義重視の個人評価に焦点があてられ、チーム全員で協力して成果を達成するという「チームワーク」が弱くなっているように感じている。

第2は、「メンバーのコミュニケーションを促進させたこと」である。
今回のロンドン前の合宿では、オリンピック経験者による失敗談や成功談を後輩に伝え、また質問の場を設けるなど意識的にコミュニケーションの場を設けた。その結果、お互いにアドバイスをするなど仲のよいチームになったという。

第3は、「ベテランが役割を果たし、リーダーを支えたこと」である。
ベテランの北島康介や寺川綾は、最後まであきらめないという姿勢で若手を引っ張った。個人の目標は十分達成できなくても、若手の活躍を素直に喜んだ。このベテランの姿勢がチームを一体化させたように思う。松田キャプテンは「康介さんを手ぶらで返す訳にはいかない」と皆に言ったという。リーダー一人ではチームはまとめ切れないと感じる。

今回のオリンピック競泳チームは、改めて「チーム力の重要性」を気づかせてくれた。「個の力」だけでは、成果を出すという重い重圧は乗り越えられなくても、「チーム力」が加わることにより、よりモチベーションが上がり、また重圧や苦しみは軽減され、達成した喜びも大きくなることを教えてくれた。企業の組織やチーム運営のあり方を考え直すきっかけになりそうである。


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2012/06/11


ワクワクするような将来ビジョンを描けるか

弊社の創業者、船井幸雄はよく経営者の勉強会で
「トップの重要な役割は、ワクワクするような魅力的な将来ビジョンを示すことだ。
 自分の描けるできるだけ大きな夢を描け!」
と言っていました。

そして「強く思い続けると必ず実現する」とも言いました。

人口減少、少子高齢化が間違いなく進むこれからの日本の中で、
自分だけでなく社員もワクワクするような将来ビジョンを描けるか?
経営者の最も悩まれる課題のひとつだと感じています。

もし経営者がそのビジョンを描けなければ、
自分自身のモチベーションが上がらないばかりか、
社員をまとめ、引っ張っていくことが難しいのではないでしょうか。

では、どういう視点で「5年後、10年後のビジョン」を描けばよいのでしょうか。


1.現状から予測できることでなく、本当にやってみたい未来を考える

多くの人が現状の延長線の自分が出来そうな所に目標を設定してしまいます。
本当にやってみたいことはあるのに、
「それはムリではないか」と勝手に自分で答えを出してしまうのです。

そして妥協した、達成してもあまり魅力のない目標を設定してしまい、
やる気もそれほど上がらないということに陥ります。
まず、自分のモチベーションが上がるような目標設定が重要です。


2.規模を追うのでなく“良い会社”とは何かを考えてみる

成熟したマーケットで、売上高や社員数などの規模を競う
“大きな会社”の時代は終わっています。
それよりも“良い会社”(Good Company)とは何かの視点で考えてみる。

「地域に愛される会社」
「社員に愛される会社」
「取引先から尊敬される会社」
「若者が最も働きたいと思う会社」
「一人当たりの経常利益が高い会社」など、
規模以外にも魅力的なキーワードはたくさんあります。

そんな会社が実現すれば、間違いなく経営者もやりがいや幸せを感じます。


3.独自固有の長所(強み)を徹底的に磨き上げる

しかし、理想だけを追求しても、利益が伴わなければ会社は存続できません。
そのキーワードが「独自固有の長所」と「力相応一番化」です。
競争が激しくなればなるほど威力を発揮します。

良い会社を作るためには、このマーケティングの視点は不可欠です。
商品や客層を絞ってでも
「これだけはどんな会社にも負けない、この分野では自社が一番である」
と言えるものを持たない限り、じりじりと追い込まれていきます。

船井総研は中小企業のコンサルティングが95%を占めますが、
すでに明確な将来ビジョンに向かって歩まれている企業が多くあります。
厳しい環境になるからこそ、従来の成功企業が衰退し、
中小企業にもチャンスが出てくるのです。

ピンチこそチャンス、
経営者の方には是非前向きな経営計画、経営ビジョンを考えて欲しいと思います。


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2012/04/30


部下の意識改革を図る

「意識が変われば行動が変わる」という有名な言葉があります。

組織のリーダーとして、目標達成を図るためには、
自分の考えている戦略や戦術を部下が理解してくれ、実行してくれる必要があります。

部下が今までの考え方を変え、行動を変えてくれる必要があります。
メンバーが自分勝手にボートを漕いでは、
いつまでもチームとして前に進まず、勝てる組織になりません。

しかし、簡単には部下の意識を変えることができないのが現実です。
5人、10人の部下なら可能でも、
30人、50人のメンバーを束ねる部長クラスになるとこれは大変です。

元楽天監督の野村克也氏は、意識改革の名人でした。
ヤクルト、阪神、楽天を渡り歩き、
負けグセのついたチームの意識改革に取り組んで活躍されたことは有名です。
企業のトップや幹部の中にもそのようなリーダーがいます。

では、部下の意識改革を図るポイントはどこにあるのでしょうか。
私は次の3つがポイントではないかと考えています。

まず1つは、勝つための正しい方向性、その具体策を示し、
メンバーが理解納得できるように説明できる「発信力」があることです。

なぜ必要なのか、なぜ今のやり方ではダメなのかを
事例を交えて、根気強く説明する能力が必要です。

そのためには、リーダーは部下よりも何倍も勉強しなければいけません。
また、何度言っても分からないとリーダーが諦めては、それまでです。
相手が納得するまで説明する根気強さが必要です。

2つ目は、「環境を変える」ことです。
組織での配置転換などで、新しい部署や業務に変えることです。

人間は非常に保守的な動物で、今までの自分のやり方や行動を守ろうとします。

特にベテランは変化を嫌います。
時流や環境が激変している現在、今までの成功体験から抜け出し、
新しい手法ややり方に変える必要があるのに、変える事を恐れます。

野村監督も、マンネリ化しているベテランを新しいポジションに変え、
刺激を与えることを行いました。

3つ目は、「行動変革を促す」ことです。
リーダーが求める具体的な行動を示し、それを全員に求めます。

顧客を獲得とか、売上を上げるなどの結果ではなく、
小さな、普段の行動習慣を変えることを求めるのです。

例えば、出社時間、5分前集合、日報記入、整理整頓などです。
やろうと思えば誰でもできます。
この基本的なことが徹底できるようになると組織は一体化していきます。

これを徹底するためには、リーダーの「厳しさ」が必要です。
やらない人には非情になる位の覚悟を示さないといけません。

リーダーシップとは
「目指すべき目標を示し、達成のための問題点を見つけ出し、変化と革新を作り出すこと」
だと言われます。

問題点が社員の考え方や意識にある場合、ここにメスを入れなければ何も変わりません。
変化と革新を起こすのか幹部の役割と言えます。

今の時代、これに取り組まないと成果は出せないのではないでしょうか。


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2012/03/05


リーダーには「見えないものを見る力(=洞察力)」が必要

企業の社長や幹部・リーダーに必要な能力のひとつとして「洞察力」があります。
辞書には「物事を観察して、その本質や、奥底にあるものを見抜くこと。見通すこと。」とあります。

企業のトップにお会いすると、人を包み込むような温和な表情の奥に、
何にも動じない信念、鋭い洞察力を持った方がいらっしゃいます。
そのようなトップにお会いすると、
すべてを見抜かれているのではないかと感じることがあります。

リーダーにはこの洞察力(=見えないものを見る力)が必要です。
相手が発した言葉だけにとらわれるのではなく、
顧客や上司、部下の、声に出さない期待、願望、思惑などを見抜けないといけません。

また、目に見える問題点ばかり追いかけても、
その問題を引き起こしている真因を見抜けないと
有効な対策は打てないと言われます。

では、どのようにしたら
「見えないものを見る力」を付けることができるのでしょうか。

弊社特別顧問の宮﨑忠は、私が主宰する「リーダー・管理職研修」で
次の4つが重要だと言っています 。

まず第一に「感謝する心と行動」です。

人間は一人では生きて行けません。
社長や上司、部下がいて初めて自分の立場が存在すること、
お客様がいて会社が成り立っていることに感謝する気持ち、
そしてそれを行動として示すことです。

当たり前のようなことですが、リーダーの中には
「自分が一番頑張っているんだ」「俺に感謝しろ」という気持ちが強くなる人がいます。

第二に「敬う心と行動」です。

他人に対する「尊敬」「尊重」ということです。
トップに対する尊敬心、目上の人に対する礼儀、
お客様を尊重する姿勢が足りないリーダーは、
相手の気持ちを慮ることなどできないでしょう。

第三に「畏れを知る心と行動」です。

この畏れとは畏怖心のことで「敬い、かしこまる気持ち」のことです。
「敬う」ことと似ていますが、「自分は大したことはない」という
自分自身を謙虚に律する気持ちが必要です。

第四に「約束を守る心と行動」です。

お客様や上司との約束だけでなく、
部下との約束も重要と考え、必ず守っているか。
武士道にある「誠」の心、行動のことです。

自分の発言に責任を持ち、必ず実行するという誠実な心がない人は、
物事の本質や問題点など見抜けるはずがありません。

宮崎忠はこの4つを普段から心がけていれば、
“見えないものが見える”と断言しています。
かつて数千人の部下を指揮していた幹部の言葉だけに真実味があります。
経験を多く積めば、見えないものが見える訳ではないようです。

この力がないと、トップや幹部として、
物事の判断を間違う可能性が高いように感じます。
私はまだまだ見えないことが多くあります。
実践したいと思います。


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2012/02/06


自分との約束を守っていますか?

「他人との約束を守るのは人として当たり前のこと。
 それが守れないようでは虫けらと同じだ。
 もっと重要なのは自分との約束を守るということ。
 僕は今までの人生で自分との約束を破ったことがない!
 だから人との約束も守らないやつ、言い訳をするやつは大嫌いだ!」

船井総研の若手社員向け研修で、弊社の会長小山政彦が話した言葉です。
この話を聞いてちょっとびっくりしてしまいました。

「“今まで自分との約束も破ったことがない!”って本当…?」
「確かに自分でやると決めたんだからやるべきだけど…。でもそんなに意思の強い人っているの?」

さて、皆様方は自分との約束をどの位守っていますか?

私の場合、他人との約束は99%守っているつもりですが、
自分で決めたことをどれだけ自分で守っているかといわれると、
正直今までの人生で50%位ではないかと思います。

やろうと決めても中々実行しないことが多くあります。
「まあいいか!」「仕方がない」「時間がない」「今度やろう」
などなど言い訳をしてしまいます。

この「自分との約束を守る」ということは、
実行しなくても誰にも迷惑をかけるわけではないので、
優先順位を後回しにしても他人から非難されることはありません。

しかし一種の自己対話ですから、自分自身に対してはごまかしようがありません。
無理やり自分は守っていると言い聞かせても、自己矛盾を起こします。

言い訳はマイナスの自己対話であり、ダメな自分、自尊心のない自分を育ててしまいます。
そして最終的に自分自身が信頼できなくなってしまいます。

「自分との約束」を本当にどの位守っているのか、もう一度しっかり見直す必要があります。

私は今、自分との約束を忘れないために、目に付くところに書いて貼っています。
いやでも毎日見ますので意識しています。
まだまだですが少しは進歩したように感じています。

皆様も「自分との約束」を見直してみて下さい。


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