2011/12/05


真の一体化

企業の管理職(リーダー)は、より効率的に目標を達成させる、
成果を出すことが求められています。
そこでは「組織の一体化」により、所属メンバーの個々のパワーを結集して、
個々のパワーの総和より大きな成果を引き出しことが求められています。

そこで「組織の一体化」について考察してみたいと思います。

生意気な見方かもしれませんが、最近「幼稚な一体化」をおこなっている
管理職(リーダー)や組織が多くなっているように思えるのです。

「幼稚な一体化」を例えるならば、「子供のやる下手くそなサッカー」のような状態です。
子供のサッカーを見みていると、一つのボールに全員が集まり、
まるで蟻の群れのように右へ左へと動いています。
(子供のサッカーであれば、それはそれで微笑ましいのですが・・・。)

企業組織において言うならば
「全員で理念を唱和する。」「全員で集まって会議をする。」等々、
みんなで集まって何かをすることこそが「一体化」であるような状態です。

もちろんそれらのことを全面的に否定しているわけではありません。
しかし、「一体化」の目的は集まることではなく、
より効率的に成果を出すことにあります。

本来の「一体化」とは、目指す「ゴール(目標)を一つ」にして
如何に組織的として効率的に動かすかということにあるのです。

しかし、同じ行動をとっていないと、組織がバラバラなってしまいそうな不安を感じて、
やたらに「集まること」、「同じ行動をすること」を求める管理職(リーダー)が多いようです。

特に経験の浅い管理職(リーダー)にその傾向が強いようです。
また、それにより安心感を得ているメンバーも多いのも事実です。
しかし、時としてそれが「不効率」になっていることもあります。

そういう不安を感じる理由は何かと言えば、
「明確な目標」、「明確な戦略」、「明確な役割認識」が示されていないことにあります。

逆に言えば、たとえバラバラに動いていても、
「明確な目標」、「明確な戦略」、「明確な役割認識」さえあれば、
「組織の一体感」を生み出し、組織力を効率的に発揮させること可能です。

良好なコミュニケーションを図るために、「集まる」「同じことをする」ことも大切ですが、
成果を求められている以上は、管理職やリーダーは、
「明確な目標」、「明確な戦略」、「明確な役割認識」を示し、
効率的に部下を動かすことも必要なのではないでしょうか?


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2011/11/21


「財務視点」で経営感覚を磨く

経営者との話の中で、経営幹部や管理職に望むこととして、頻繁に挙がることが次の3つです。

(1)経営者の感覚で、危機感や緊張感を持ってほしい。
(2)社員の立場ではなく、経営者の立場に立った言動をしてほしい
(3)言われたことをこなすだけでなく、自主的に考え行動してほしい

そこで、今回のコラムでは、
(1)の「経営者の感覚」ということについて触れてみたいと思います。

人にもよりますが、「経営者の感覚」を
精神論や意識論で身に付けようとしてもなかなか難しいようです。
それではどうしたらよいでしょうか?

いくら偉そうに言っても、私自身は経営コンサルタントであって、
実際に経営者ではありません。
ですから本当の「経営者の感覚」はわかりえないのです。
そこで、少しでも「経営者の感覚」に近づくために、
「財務の視点」に立って考えるようにしています。

「財務の視点」とはすなわち「投資家の視点」です。
少し乱暴な言い方をすれば「投資家の視点」とはすなわち「オーナーの視点」です。

では、「財務の視点」とは何を見ているのでしょうか?
 細かく言えば限りがありませんが、ポイントは2点、
「収益(=儲け)」と「安全(=つぶさない)」だけみておけば充分です。

例えば、社員向けの研修のなかで、よくこんな質問をします。
「もし、1000万のお金を使って、何かの事業に起こすとします。
(もちろん事業ですから失敗すればこの1000万を失うかもしれません。)
さて、あなたはいくらの利益を望みますか?」

もちろん、答えは人によりバラバラですが、
「100万位」という回答が一番多いようです。

この質問は、
「あなたがオーナー社長だったら、総資本対経常利益率は何%を目標としますか?」
ということと同じことです。

そして、「1000万の資金を使うのならば100万の利益」という回答は、
「資本対利益率10%」を目標とするということです。

簡単に言ってしまえば、これが財務視点(=オーナー視点)での「収益性」の結論です。

また、安全性について簡単に触れておきます。

安全性とは、「どれだけの財産を持っているか?」と
「どれだけ借金をしているか?」のバランスの問題です。(ただ、それだけです)

誰に聞いても「資産は多いほうがいい」、
「借金は少ない方がいい」ことはわかるはずです。
実はこれだけの話なのですが、会計的に「負債比率」とか「自己資本比率」という言葉を
使った時点で難しい話になっているのです。

実際の会社の場合、
「資産(商品・建物・設備その他)」については目に見えやすくなっていますが、
その裏側にどれだけの「借金(=負債)」があるか?
ということについては意外と見えていないという問題があります。

このように「財務を学ぶ」ということは、表面的な現象や事業活動だけではなく、
その裏側にあるもの(=それを支えているもの)を
見ること(考えること)にあるのです。
そうすることにより、意思決定の基準が変わってくるのです。

特に経営側に立って意思決定をおこなう経営幹部や経営幹部を目指す方々には、
この視点を持つことが大切です。

「財務」の世界は専門用語がたくさんあって、難しくみえますが
(既に「財務」と言った時点でむずかしそう…)、
身近な私生活に置き換えて考えてみれば、それほど難しいものではありません。
あまり苦手意識を持たず勉強してみてください。


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2011/10/03


目標管理の基本

「目標管理が上手くいかない理由はどこにあるのか?」

目標管理をPDCAサイクルになぞって、
P(行動計画) D(実行) C(検証) D(修正)の4つのステップで考えてみる。

結果が出ていない組織の多くの会議では、その原因を「D(実行)」に求める
次のステップの「C(検証)」では、行動を検証する。
つまり計画したことが実行されたどうかが議論の焦点となる。
最後のステップの「A(修正)」では、意志・意欲の弱さで片付けてしまい、
「強い意志を持って頑張ろう!」ということで目標管理のミーティングは無事(?)終わる。

これは、もはや目標管理とは言えない。単なる反省会・贖罪の会である。

目標管理のポイントは、「P(行動計画)」からスタートする。

行動計画とは、「こうやれば目標が達成できるだろう」という仮説である。
仮説であるから、実際に行動に移して試すことができることを大前提としている。

そのため仮説には
「[1]実行可能性(そもそも実行できるか?)」と
「[2]効果性(実行した末に成果につながるか?)」、
2点は最低でも整っていることである。

更にもう一つ加えるなら、
「[3]楽しさ(試してみたいか?)」があることが重要である。

いくら、立派な計画を立てたところで、「できる!」と思えなければ、
そして「イケる!」と思えなければ、それは行動計画でなく、机上の空論である。
全く意味をもたない。

「イケる!」という感覚は、
「過去の成功体験」と「行動の具体的イメージ」のいずれかが必要である。

過去の成功体験を積んでいる人であれば、
多少、具体性が乏しくても「イケる!」感覚を持つことはある。

しかし、成功体験の乏しい人には、行動の具体化がなければ
「イケる!」感覚を持てないのである。
過去にプレイヤーとして成功体験が豊富な管理職が、
目標管理を上手くできないケースの場合、
ここに原因があることが多い。

目標管理の基本とは、P(行動計画)のステップでしっかりと行動を具体化し、
成功イメージをつくるまで、計画を磨きこむことにある。

是非「目標管理」論じるときは、「P(行動計画)」ステップで
以下の6点を確認してみてはいかがでしょうか?

[1]目的・目標が明確
[2]ターゲットが明確
[3]コンセプトが明確
[4]実行者のスキル・成熟度に応じて、具体的なアシスト体制が明確
[5]想定される阻害要因に対して対応策・回避策が明確
[6]行動を継続させるためのリマインド・フォロー策が明確


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2011/08/22


「来年の計画」を考える

えっ? まだ今年も4ヶ月以上残っているこの時季に、来年の計画…。
なんか、時季はずれなコラムでは(?)

特に、今年は、節電や自粛モードのせいもあり、何となく薄暗く、蒸し暑いオフィスの中で、
「来年の計画を考える」と言っても、正直ピンとこないのが本音ではないでしょうか?

「今年の残り4ヶ月がどうなるのか?」さえも予測できません。
まして、来年のことなど予測できないし、来年の計画を立てても仕方ない。
「先ずは今年の計画達成に集中しよう。」という考え方もあると思います。

でも敢えて今この時季にこのテーマなのです。

実際に、私の所属するチームでも、8月初旬から、
例年より1ヶ月程度早く「来年計画の策定」に着手しました。
これが、なかなかの良い効果をもたらすのです。

確かに、今の時点で、予測される事と言えば、
「株安」「円高」や「増税(?)」による景気の低迷…。
マクロ視点で考えれば好材料はほとんどありません。

しかも、実際の個別マーケットにおいて、どの程度の影響があり、
どのように変化するのかを、具体的に正確な予測をすることは困難です。

勿論、計画を立てるにあたって、環境の変化を無視することはできません。
しかし、環境に変化にばかり目が向き「どうなるか?」に意識を取られ過ぎることなく、
主体的に「何をしたいか?」、そのために「何をすべきか?」を明確に持つことも大切です。

そもそも、ビジネスにおいて、計画を立てるとは、「何を実現させたいのか?」を
明確にした上で、変化に合わせてその行動を修正していくことです。

そういうスタンスに立てば、確実な未来予測は不可能であっても、
「来年は○○したい!」「来年は○○を実現したい!」という計画を立てることは
可能なはずです。

その際に重要なことは、その「○○の部分」を、
より明確に、より具体的に、イメージすることにあります。
「○○」の部分が明確になっていれば、自ずと、商品開発、スタッフ体制構築等、
今やるべきこと(今からやっておくこと)が具体的に見えてくるはずです。

当然のことですが、仕事は継続しておこなうものです。
今年を犠牲(今年の目標達成を諦める)にしてもかまわないということではありません。

しかし、直近のことだけを追いかけるのもきついものです。
今この時季に少し考えはじめてみてはいかがでしょうか?
結果として、今年の着地にも相乗効果が生まれるはずです。


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2011/08/08


「自己責任」の戒め

震災直後は、「頑張ろう!日本!」というスローガンに象徴されるような特殊な高揚感があった。
しかし、一段落(?)しての「先行き不透明感」が漂っている。

そして相変わらず、「菅政権への批判」「原子力への批判」「やらせ(?)批判」など、
最近のニュースや報道では、とにかく「誰が悪いのか?」に論点をおいた批判ネタばかりが目立つ。

その内容といえば、「配慮のなさ」「読みの甘さ」「非常時への準備不足」etc…
まあ端的に言えば「リーダーシップの欠如」という結論でばかりである。
確かに、個々の記事を読めば、全く以って報道の指摘の通りであると思う。

本当に、問題はそこにあるのだろうか?
「先行き不透明感」の主要因はそこにあるのだろうか? 

そこに問題意識がある限りは、負のスパイラルからの脱出の糸口は見つからない。
いくら「批判」を繰り返したところで何も変わるはずはない。
(政治ネタでいえば「菅総理以外なら誰でもいい?!」まるで東スポの見出し並みの話である)

まさに、前述と同じことが、多くの企業や組織でも同じことが起きている。
業績の低迷が続き、「先行き不透明感」と、諦めにも似た「無力感」が漂っている。
特に、業績が伸び悩んでいる企業(組織)においては顕著である。

本来、「自己責任」でやるべきことまでを責任回避をしてやらない。
そして、内部批判だけが膨れ上がっていく。
(しかも、表面的に批判が噴出しないだけに余計に質が悪い)という状況である。

全てにおいて「他人事」、「人任せ」であり、
「誰かが自分のため(ためだけ)にやってくれるのが当たり前」に
なりすぎているが大きいな理由のひとつである。

自己責任でやるべきことで、今もっとも必要なことは「自分で考えること」にあると思う。

「考える」ことから逃げないためには、いくつかの条件が必要である。

その重要なものが「情報」を如何に取捨選択するかである。
そして、常に「Really(ほんとう?)」「So Why(なぜ?)」を考えながら生きることである。

そして、究極を言えば、混沌とした状況から抜け出す糸口は、
一人ひとりが、自己責任という自覚を持って、意思決定をして行動することである。
「自己責任」の意識がない人が何人集まっても
その組織に「組織責任」は芽生えないし、当然、良い結果は出せるはずもない。

如何に声高に叫んでも、国全体では難しいことであるし、
一歩間違うと「危ない人」扱いされてしまう(笑)。

しかし、自分自身を変革する、そして自分の所属する企業(組織)の変革を図ることは、
充分に可能だと思う。

今改めて「自己責任」という言葉の意味を確認したいと思う。


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2011/06/14


ボトルネックと目標管理

●「頑張ること」の「成果が出ること」

管理職が「厳しくすること」と「成果を出すこと(=目標達成)」
本人が「頑張ること」と「成果を出すこと(=目標達成)」
は、全く別次元の話です。しかし実際の仕事の場では混同されていることが
多いようです。

典型的な例が「厳しく指導しているのに成果が出ない」という上司・管理職
からの愚痴です。

よほど運が良ければ話は別ですが、楽をしていては成果が上がりませんから、
やはり、成果を上げるためには、「頑張ること」「厳しくすること」は多少
なりとも必要なことです。

しかし、「頑張ること」「厳しくすること」は成果を上げる(=目標達成)
ための必要条件の一つに過ぎず、充分条件ではありません。


● 「ボトルネック」を見極める

コンサルティングの仕事をする中でいろいろな取組みをおこなっているのに、
成果に結び付かず、目標未達が常態化している組織や管理職に出会います。

それらの組織や管理職者に共通しているのが、ボトルネックの見極めとその
適切な対応ができていないことです。

もっと嫌味な言い方をするならば、ボトルネックから目を逸らして、仕事を
進めようとして「厳しく指導しているの成果が出ない」という愚痴をこぼし
ています。

ボトルネックとは、文字通り「瓶の首(一番狭い場所)」のことです。瓶の
ネック以外の部位をいくら拡げても、中身の流出量とスピードは増えず、全
てはボトルネックの幅により制約を受けます。

仕事も同じで、ボトルネックを改善しない限りは、いくら他の業務を強化・
改善しても、仕事は円滑に流れず成果は上がりません。

しかも仕事におけるボトルネックは、市場環境・内部環境の変化に伴って常
に変化し続けています。

そこで先ず、「成果実現のためのフロー」「業務フロー」を整理して、ボト
ルネックを顕在化して、共通認識を持つこと。すなわち、業務がどこで詰ま
っているのか? 成果の伸び悩みの真因は何なのか?を見極めたうえで、そ
れを解決していく姿勢が必要です。

ひとつ事例を挙げてお話します。

多くの営業会社では、新規顧客開拓のためにアタックリスト(訪問対象候補)
の名簿などを集めて訪問活動を行っています。

しかし、なかなか対象者に、面談やアプローチまで至らないために、更に、
その対象範囲を拡げて活動量を増やすようにしています。そして、最後はア
タックリストは枯渇し、営業マンは疲弊していきます。

こうなると、太平洋戦争末期の日本軍と同じ精神論と根性論の世界です。

法人営業にせよ個人向け営業にせよ、活動量を増やすことは大事なことです。
しかし、ファーストアプローチがボトルネックであるならば、様々なファー
ストアプローチの障壁を解決していかなければなりません。


● ボトルネックの解決と目標管理

ボトルネックの見極め、その対応策の仮説を立てる。その仮説を、計画的に
スケジュール化して、実践する。実践していく過程で、検証をしながら、修
正をかけていことが成果を上げるために必要なことであり、これを仕組み化
し、運用するのが「目標管理」です。

ボトルネックを改善する方法には2つあります。
ひとつは、ボトルネックを拡げる取組みです。
ひとつは、ボトルネックをそのままにしておいてバイパスを作る取組みです。

ボトルネックを拡げることが基本となりますが、拡げることが困難ならば、
それを回避する。すなわちバイパスを作ることを選択肢に入れておくことが
大事です。

どちらを選択するかは一概には言えませんが、ボトルネックから目を逸らし
ている限りは、改善はありません。

ぜひとも「ボトルネック」に焦点を当てた目標管理で、頑張り、厳しさが無
駄にならないような仕事の進め方をしていきたいものです。


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2011/03/01


変化と天職発想

船井総研ファンの方はよくご存知だと思いますが、
当社創業者の船井幸雄の考えに「天職発想」というのがあります。
就いている仕事が本当に「天職」なのかは、誰にもわからないのですから、
まず目の前にある仕事が天職だと思い込んで寝食を忘れる位で仕事をしよう!
という考えです。

ちなみに「天職」を辞書で調べてみると、
「天から授かった職業。また、その人の天性に最も合った職業。(大辞泉)」
と書かれています。
私は「天職」とは「自分の人生をかけるに値する仕事」と定義しています。

先日、ある企業の中途採用の入社研修で、この「天職発想」の話をしました。

「今まで違う仕事をしてきたのですから、今までと違うことは当たり前です。
 先ずは3年間は全てを受け入れて死に物狂いで仕事をしましょう。
 実際に仕事が直接原因ではそうそう死ねませんから(笑)」

「とにかく、自分から進んでより多くの仕事をこなすことが大切です。」

「とにもかくにも最初の3年が勝負です!この3年で付いた差は取り返せません。」

「天職を求めて、転職を繰り返す!とならないように・・・」

この話は、新人に向けての教えなのですが、実はベテラン社員にこそ求められる考え方です。

組織人である限りは本人の意思とは関係なく、与えられる仕事が変ることはあります。
希望する変化であればなんら問題ないのですが、そうでないことも現実にはあります。
ある程度のベテランが、自分の気持ちを偽って「偽天職発想」を装っている状態が問題です。
ストレスを溜め込むことにもつながります。
これでは成長は望めないどころか、思考を硬直化させていくことになります。

過去と未来は違うのですから、何らかの変化は当たり前です。
こんな変化に合わせて常に「天職発想」思い出すことが大切です。
考えるより先に与えられた仕事(役割)を、とにかく全力でやってみることが大切なのでしょう。

新人においての最初の3年が勝負であるのと同様に、ベテランにとって、
仕事(役割)の変化の時こそが、勝負の時であり、差の付く時だと思います。
少し大袈裟かもしれませんが、仕事の変化とは、そんな絶好の機会かもしれません。

そもそも考えてみたら、天職なんてものは元々存在しておらず、
結果として人生をかけてしまっただけなのですから・・・

どうせなら変化を楽しみ全力で仕事に取組みたいものです。


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2011/01/18


“ないなら創ろう!”の気概

今日のコラムは、コンサルティング支援先から学んだことをお伝えします。

ネイチャー生活倶楽部(熊本市)の創業理念が、この「ないなら創ろう!」
という思いです。

元々は、創業者である社長が、髪の悩みをお持ちで、
「既存に悩みを解決してくれる製品(シャンプー)がないなら
自分たちで創ればいいじゃない?」という思いからはじまった会社です。

実際に製品にこだわり過ぎて、1つの製品開発に10年近くの歳月を費やしている・・・
そんな会社です。
正直なところ、効率・スピードを求めてしまう経営コンサルタント視点からすると、
「適当なところで妥協したらどうですか?」とさえ思ってしまうのですが・・・
妥協を許さないようです。

今回、皆様に、この「ないなら創ろう!」というキーワードに触れ、
感じたこと、学んだことをお伝えします。

私を含め、「あることが当たり前」「与えられることが当り前」
になってしまっているように思います。

企業組織においても、全てがある(与えられる)ことが前提になっていますから、
制度・仕組み・お金・人脈・・・etc 必要なものがないと、「不満」→「批判」
そして「諦める」の順に思考する人が増えています。

「無い」を前提にすれば、「不満→批判→諦め」にはならないのではないでしょうか?
元々、商品にせよ仕事にせよ「無い」状態から、「誰かが創ったこと」からはじまったのです。
誰かが創ったからこそ「ここにある」のです。

自分の求めているのがなければ、その「誰か」になればいいのです。
その気概こそがこの厳しい時代を乗り切るキーワードのように思います。

必要なのは「諦め」ではなく、「創造意欲」です。
一人でできることは限られていますから、「ないなら自分が創る!」そんな気概を持った人が
たくさん集まれば、創れるものも増えていきます。
もちろん、効率的とは言い切れず、急成長は期待できないかもしれませんが、
しかし、「強い組織」にはなるはずです。

ここで「自分の所属している組織にはそんな気概を持つ人はいない。」なんて愚痴を言ったり、
諦めたりしないでください。それを創るのが「自分自身」なのです。


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