2010/11/16


勁草(けいそう)を見極める

●リーダーとは仕事を任せる人

リーダーは、仕事を自分以外の人に任せていかなければなりません。

任せる人を間違えると、仕事は進みません。
場合によっては、信用を失うことにもなります。

任せる人が正しいと、仕事は円滑に進みます。
リーダー以上にうまく進めてもらうことも可能です。

リーダーにとって、人を見極める能力は不可欠のものです。

●人を見極めるための着眼点

言葉を鵜呑みにすると痛い目に会います。
言葉はゴマカシが利くからです。

ゴマカシが利くものをあてにしてはなりません。
人を見極める時は、言葉ではなく行動で行うことがポイントです。

行動はゴマカシが利きにくいものです。
行動には、潜在意識の領域にある心理までも現れるからです。

●疾風は勁草を知る

「疾風は勁草(けいそう)を知る」という格言があります。
勁草とは強い草のことで、「疾風が吹くと、強い草はどれかがわかる」ということです。

「困難な状況に遭遇しても、強い人は信念をもって事を進めることができるが、
弱い人は浮き足立って簡単にあきらめてしまう」ということです。

人を見極めるには、負荷をかけた時がいいのです。

車でも、平坦な道を走っていると、その性能はわかりません。
坂道や悪路に持ち出すと車の性能はよくわかります。

●期待する成果を出す人を見極める

経営者は後継者を見極めるため、候補者である役員に新規事業の立ち上げや
不採算部門の清算を任せることがあります。

事業の立ち上げや部門の清算を確実に進めたいということもありますが、
その人を見極めたいという思いが強いのです。

それぐらいのことをしてまでも、人を見極めなければなりません。

「何をするのか?」が正しくても、「誰に任せるか?」を間違えると、
期待する成果は出ないからです。

誰に任せるか? ――― 人を見極める能力がリーダーには不可欠です。


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2010/10/19


経営への理解を促す教育

会社の中には、赤字の仕事を平気で続ける人がいます。
意図的に赤字を作っているわけではありません。
自分のやっていることが、黒字なのか赤字なのか自覚がないのです。

そういう人は赤字を出しても、自分で埋めようとはしません。
その赤字を自分以外の誰かが埋めているということを知らずにいるのです。

一般社員を対象とした研修の中で、
損益分岐点売上高を計算してもらうようにしています。
「利益を意識して仕事をしているか」を確認するためです。

「利益を意識して仕事をしていますか?」と尋ねると、
「はい!」という返事が大半の方から返ってきます。

でも、損益分岐点売上高を実際に計算できる人は少ないのです。
参加者全体の1~2割ぐらいという場合がほとんどです。
損益分岐点という言葉を初めて聞いたという人も少なくありません。

経営に関わる基本の数字についての教育が十分ではないのに、
原価意識や利益意識を徹底しようすると、
(俗に言うところの)精神論やお説教の世界に入ってしまいます。

管理職という立場の人が現場を担う社員に向かって、
「原価意識が足りない!」「もっと利益意識を持て!」と叱咤します。
すると、相手の社員は「申し訳ありません」「気をつけます」と答えます。

返事は素直ですが、何のことを言われているのかを理解してはいません。
そのため、常に同じようなことを繰り返しています。

損益分岐点は初めてという研修参加者も、
「損益分岐点とは何なのか?」
「固定費と変動費とはどういう費用なのか?」
「損益分岐点売上高はどのようにしたら算出できるのか?」
が理解できると表情が変わります。目を輝かせるのです。

人間は万物の霊長です。
他の生き物にはない優れた頭脳をもっています。
鍛えれば鍛えるほど創造力を発揮する優れた知性をもっています。

人間としての能力発揮が不十分なのは、教育の機会を与えられなかったからです。
大人になれば教育の機会は自分でつくるものです。
でも、そのことさえも教育されていない人が少なくありません。

経営は社長や管理職のみが行うものではありません。
個々の社員がそれぞれの立場で、経営への理解・関わりを深めていくことが必要です。


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2010/08/12


蛻変(ぜいへん)と 経営戦略

●急激な経営環境の変化

環境変化のスピードがとても速くなっています。
「昨年うまくいったことが、今年うまくいくとは限らない」ということが増えています。
昨年対比の考え方は過去のものです。

日本は2005年から人口減少に転じています。
2050年には、総人口が9515万人(2005年対比74%)になるという予測もあります。
人口減少はマーケットの縮小を意味します。

「強い種でも、優秀な種でもない。変化した種だけが生き残った」
ダーウィン(進化論)の言葉です。
変化には変化で対応しなければなりません。

●今、求められているのは変革

変革とは、質的に変化することです。
新しいことをしても、今までと同じ次元のことでは、変革とは言えません。

蛹(さなぎ)が蝶(ちょう)になることを蛻変(ぜいへん)と言います。
蛹から脱皮して蝶へと変身することです。

蛻変とは、過去の自分を捨てて、新しい自分へと変容することです。
空を飛ぶというこれまでになかった新しい能力を身につけることです。

幼虫の体が大きくなっても、変革とは言えません。
「幼虫が蛹に変化し、そして蝶になって空を飛ぶ」それが変革です。

●戦略の策定と推進

闇雲に変化のスピードを上げても変革にはなりません。
変革のためには戦略が必要です。

戦略とは、「将来のあるべき姿と、そこに至るまでの変革のシナリオ」です。

戦略とは、次の2つのことを客観的かつ論理的に明確化したものです。
「将来、どのような状態になっていなければならないのか?」
「その状態に到達するために、どのような行程が必要なのか?」

経営幹部とは、会社の未来を切り開く人です。
経営者と一体となって戦略を策定し、それを率先して実行するリーダーです。

経験したことのない急激な環境変化に直面しています。
今、真の経営幹部の存在が必要不可欠です。


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2010/06/15


あてになるリーダーを何人お持ちでしょうか?

あてになるリーダーの数と会社業績は比例します。
あてにならないリーダーの数が増えてくると、会社業績は悪化します。
ただ単にリーダーの頭数を増やしても、業績は伸びません。
大切なことは、「あてになるリーダーを何人持つか」です。

あてになるリーダーの数というのは、
部長や課長、店長や主任といった役職者の数ではありません。

あてになるリーダーとは、
会社方針を自分の言葉で説明できる人です。
会社方針の具現に向けて、自らの責任を果たす人です。
高い目標に挑戦し、目標達成のために具体的に考動する人です。
部下に対して、正しい現実認識、正しい行動を徹底できる人です。
経営は時流に適応すること、ビジネスは需要を創造することです。

その活動の連続が企業に安定的な成長をもたらします。
経営基盤を確固たるものとし、将来に向けて飛躍を目指す時、
避けて通れない重要課題が、あてになるリーダーの抜擢・育成です。

リーダーの真価が問われるのは、逆境の時、厳しい環境下にある時です。
「景気が良い時に成果が出ても、景気が悪いときに成果を出せない」
というのでは、あてにはなりません。

企業を存続して行くためには、
外部環境の変化に適応し、成果を出し続けなければならないからです。

目標達成が難しくなった時、部下はリーダーの顔を見ます。
その時、リーダーが「もういいよ」と言ってしまったならば、
その組織は崩壊します。自分たちの目標を失うからです。
リーダーとは、目標達成(自分達が目指すもの)を最後まで諦めない人です。

環境変化のスピードが、年を追うごとに速くなっています。
過去の成功体験に依存せず、成果の上がらないことは直ちに止め、
可能性のある新しい施策を率先して推進していく、
そんな、あてになるリーダーが、経営には必要不可欠です。


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2010/04/06


自分を活かす仕事術

1.自分をマーケティングする

マーケティングとは、消費者の求めている商品・サービスを調査し、
供給する商品や販売活動の方法などを決定することで、
生産者から消費者への流通を円滑にする活動です。

自分をマーケティングするとは、「自分は誰を顧客とするのか?」
「その顧客のどのようなニーズに応えようとしているのか?」
を確立することです。

自分を商品に見立てて、「自分の商品価値は何なのか?」を明確にし、
自分という商品の顧客づくりを推進する活動です。


2.自分の商品価値とは?

自分の商品価値とは、一部上場の企業で働いているとか、
取得者が限定される国家資格を持っているとか、
ステータスのある職責にあるとか、ではありません。

それらは与件です。
その結果として、「どのような価値を提供しているのか?」ということです。

「自分を必要としてくれる人に、どのような価値を提供しているのか?」
「自分が顧客とする人の、どのようなニーズに応えているのか?」ということです。


3.自分以外の人が評価する自分を知る

商品価値とは客観的評価でなければなりません。
主観的評価(自己満足)であってはなりません。
自分を活かしてくれる(必要としてくれる)主体は、自分以外の人だからです。

日々、数多くの人とコミュニケーションをとりますが、
自分のことを自分自身で客観的に評価できる人というのは、
まずいらっしゃいません。
自分自身が、認識・評価を行う対象であり、主体だからです。

自分の商品価値を明確にするには、
自分以外の人が評価する自分を知らなければなりません。
自分以外の人の評価を聞く機会を意識して求めて行くことが大切です。


4.自分の商品価値を広く伝えていく

自分の客観的価値を明確にしたならば、その価値を広く伝えていくことが大切です。
その価値を高く評価してくれる人との出会いを創り出していくのです。
自分の価値を高めてくれるのは、自分を必要としてくれる人たちです。


「自分をマーケティングする」を実践してみませんか?
自由・自己責任の時代、自分という商品の顧客づくりを推進して行きましょう。


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2010/03/23


リーダーシップとフォロワーシップ

●組織はトップで99%決まる

船井総合研究所の創業者である船井幸雄の言葉です。
組織体における最終的な意思決定はトップに委ねられています。
「トップの最終決定が組織の盛衰を決定づける」ということです。

●トップ以外の人は1%?

「組織はトップで99%決まる」という話をすると、
(トップではない人から)質問されることがあります。
「私たちの影響力って1%ということですか?」と。

そういう受けとめ方もありますが、
もっと積極的にとらえてほしいのです。

「トップの意思決定が組織の盛衰を握る」というのであれば、
「トップをしっかりとフォローアップしなければならない」と。

●リーダーが育ちにくい土壌

週刊誌の中吊り広告を見て、
悲しい思いになることがあります。
総理大臣や政治家への批判があふれているからです。

誰が首相になっても、けなすばかりです。
ほめている言葉を目にしたことがありません。
リーダーが育ちにくい土壌になってしまっているようです。

政治家を選んだのは自分たちです。
批判する自由とともに、選んだ責任もあるはずです。

リーダーを批判するのではなく、
リーダーシップが十二分に発揮されるよう
フォローアップしていくことがより重要です。

●積極的なフォロワーシップを発揮するために

フォロワーシップというと、
「忠実に従う」というイメージがあります。
でもそれは消極的なフォロワーシップです。

積極的なフォロワーシップとは、
トップの意思決定に関わりを持つことです。
リーダーをフォローアップしていくことです。

フォロワーシップを正しく理解するためには、
「リーダーシップとは何か」を知っていなければなりません。
「フォロワーシップとはリーダーシップを支援すること」だから。


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